我國IT行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)——聯(lián)想集團(tuán)——在過去三年中遭遇了“成長的煩惱”,按照聯(lián)想的三年規(guī)劃,到2003年,營業(yè)規(guī)模要達(dá)到600億元,而實(shí)際情況是只有200億元左右,營業(yè)額增長26%,利潤增長50%。盡管這個(gè)增長速度高于行業(yè)內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè),但卻沒能達(dá)成2000年規(guī)劃制定的目標(biāo)。與此同時(shí),2003年聯(lián)想的主營業(yè)務(wù)PC的銷量增幅只有16.4%,而戴爾的增幅超過了40%,增長幅度超出聯(lián)想兩倍多。聯(lián)想如何抵御戴爾直銷渠道的沖擊,是擺在聯(lián)想面前的一個(gè)大課題。
1.聯(lián)想的渠道成長的四個(gè)層次
聯(lián)想的渠道是經(jīng)過10多年的持續(xù)努力,才達(dá)到目前的規(guī)模和質(zhì)量。10幾年以來,聯(lián)想一刻也沒有停止改良渠道,幾乎每年都會(huì)有一些小的改進(jìn),每3-5年就會(huì)有大的改進(jìn)。聯(lián)想渠道的成長史可以用下圖來表示:
①.在1994年以前,聯(lián)想渠道處于第一層次,渠道能力只是簡單的鋪貨和回款,對于產(chǎn)品的最終流向幾乎沒有了解,對消費(fèi)者的需求特點(diǎn)缺乏把握,渠道處于粗放型、低功能的初級狀態(tài)。
②.1994年-1998年,聯(lián)想渠道達(dá)到第二層次。在這個(gè)階段,聯(lián)想放棄直銷,轉(zhuǎn)注于分銷。以“大聯(lián)想”的理念,不斷優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu),致力于渠道扁平化,密切聯(lián)想與經(jīng)銷商之間的業(yè)務(wù)紐帶和互利關(guān)系,形成“利益共同體”,避免惡性渠道沖突。在這個(gè)時(shí)期,由于PC市場容量以平均每年40-50%的速度增長,外部形勢非常好,“大聯(lián)想”獲得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展。
、郏1998年-2001年,聯(lián)想渠道達(dá)到第三層次。在這個(gè)階段的最大特點(diǎn)是“渠道信息化水平”大幅提升。聯(lián)想雖然不與二級代理發(fā)生直接的交易,但是也開始進(jìn)行信息交換,聯(lián)想開始對客戶需求有了更加細(xì)分的認(rèn)識;同時(shí)聯(lián)想開始廣泛地為各級經(jīng)銷商直接提供技術(shù)、培訓(xùn)和市場推廣等方面的支持。
這個(gè)時(shí)期標(biāo)志性事件是ERP實(shí)施,ERP不僅大大降低渠道成本,而且提升了與渠道成員之間信息交換的數(shù)量、質(zhì)量和效率,聯(lián)想實(shí)施ERP之后,一年總計(jì)降低成本6億多元。下表是實(shí)施ERP前后的一些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)比較:
財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) | 實(shí)施前(1995年) | 實(shí)施后(2001年) |
庫存周轉(zhuǎn) | 72天 | 22天 |
積壓損失 | 2% | 0.19% |
應(yīng)收帳周轉(zhuǎn)期 | 28天 | 14天 |
應(yīng)收帳壞帳率 | 0.3% | 0.05% |
辦公用品費(fèi)用 | 降低10% |
、埽2002年以來,伴隨聯(lián)想的技術(shù)轉(zhuǎn)型,聯(lián)想的渠道發(fā)展進(jìn)入了第四層次。渠道一體化的內(nèi)涵更加豐富,聯(lián)想與經(jīng)銷商的合作繼續(xù)深化。為了挖掘更大的客戶價(jià)值,聯(lián)想努力提高渠道的技術(shù)含量,使渠道由“硬”變“軟”,為客戶提供更多的系統(tǒng)集成和增值業(yè)務(wù)方面的服務(wù)。聯(lián)想努力走出銷售渠道中產(chǎn)品同質(zhì)競爭的怪圈,踏上增值協(xié)同之路。這個(gè)階段,聯(lián)想已經(jīng)開始把戴爾當(dāng)作最具顛覆能力的競爭對手,所以聯(lián)想的渠道改進(jìn)措施都有相當(dāng)大的針對性。
2.戴爾直銷模式的沖擊
世界上最著名的直銷模式是戴爾公司的直銷。據(jù)2003年1月24日IDC公布的全球2002年第四季度PC零售排行榜的數(shù)據(jù)顯示,戴爾公司在臺(tái)式機(jī)市場占有15.8%的市場份額,排名世界第一,這是戴爾首季超過競爭對手HP,成為臺(tái)式機(jī)電腦的領(lǐng)頭羊。
戴爾公司的成功得益于其直銷模式。戴爾公司的黃金三原則是“壓縮庫存、傾聽顧客意見和直接銷售”。戴爾直銷模式的精華在于“按需定制”,在明確客戶需求后迅速做出回應(yīng),并向客戶直接發(fā)貨。
戴爾成本上的競爭力來自于三個(gè)方面。第一,沒有經(jīng)銷商這個(gè)中間環(huán)節(jié);第二,戴爾全球化的供應(yīng)鏈管理;第三,戴爾的精細(xì)化管理,使得戴爾的庫存保持在4天以內(nèi)。所以,戴爾在價(jià)格上非常有競爭力,而價(jià)格這個(gè)武器一向是聯(lián)想公司對付外國PC企業(yè)的殺手锏,但是在戴爾這里第一次失效了。
戴爾直銷模式的另一個(gè)厲害之處是:戴爾直接和每個(gè)客戶打交道,所以掌握了所有客戶的資料,從而使戴爾能夠最大限度地細(xì)化消費(fèi)者需求,捕捉任何微小的變動(dòng),并把對消費(fèi)者的理解體現(xiàn)在產(chǎn)品戰(zhàn)略上,從而始終保持對市場的敏感和快速反應(yīng)。
戴爾公司在剛進(jìn)入中國時(shí),其直銷模式曾被認(rèn)為不符合中國國情,不會(huì)取得成功。但迄今為止,戴爾在中國的市場占有率雖然還非常低,到2003年底大約為7%,但是發(fā)展的態(tài)勢非常迅猛,對“以分銷模式為主”的中國本土公司——包括聯(lián)想公司——構(gòu)成越來越大的威脅,F(xiàn)在已經(jīng)沒有人懷疑戴爾模式在中國的生命力了。
3.戴爾模式的局限性和聯(lián)想的渠道變革方向
聯(lián)想應(yīng)該怎樣提升自己的渠道質(zhì)量、化解戴爾直銷的沖擊呢?
通過分析戴爾直銷圖,我們可以發(fā)現(xiàn)它與前面的分銷渠道管理“四層次”模型中的第四層次的示意圖非常相近,如果我們把第四層次示意圖中的廠家和各級代理當(dāng)作一個(gè)整體來看,那么戴爾直銷與第四層次的分銷幾乎是一樣的。
也就是說,再分銷狀態(tài)下,只要廠家與經(jīng)銷商之間實(shí)現(xiàn)“一體化”,則分銷模式與直銷模式非常接近。下面再從更多細(xì)節(jié)比較戴爾直銷與聯(lián)想的第四層次分銷的利弊:
對比參量 | 直銷模式 | 分銷模式 |
渠道沖突 | 無 | 有 |
渠道覆蓋面積 | 無 | 根據(jù)需要可以非常廣而深 |
產(chǎn)品展示 | 無 | 有大量終端展示產(chǎn)品 |
零散客戶 | 依賴品牌忠誠度高的客戶 | 能夠進(jìn)行充分人員推銷 |
客戶開發(fā) | 只能依靠本公司力量 | 能夠利用經(jīng)銷商的客戶關(guān)系 |
廣告 | 非常依賴平面廣告,需要做大量平面廣告來發(fā)布產(chǎn)品信息 | 廣告內(nèi)容和形式更加靈活 |
了解客戶需求 | 非常好 | 比較好 |
庫存 | 非常小 | 比較大 |
售后服務(wù) | 受距離限制非常大 | 由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商提供,非常方便 |
技術(shù)支持 | 覆蓋面小 | 全面支持 |
戴爾直銷模式存在兩個(gè)主要缺陷。第一個(gè)缺陷是服務(wù)能力弱,是戴爾直銷模式最大的缺陷,象IBM、惠普等公司都在學(xué)習(xí)戴爾直銷模式,但是越象戴爾,服務(wù)能力越差。
第二個(gè)缺陷是戴爾的客戶開發(fā)比較單調(diào)。由于與客戶接觸的渠道上非常單調(diào),戴爾直銷在中國出現(xiàn)了“異化”:戴爾默許了部分分銷。
戴爾面向個(gè)人或家庭的電腦,基本上嚴(yán)格執(zhí)行了戴爾直銷,但是在面向商業(yè)用戶的電腦市場,戴爾似乎被迫“接受現(xiàn)實(shí)”。戴爾電腦的產(chǎn)品議價(jià)政策是:采購量越大,得到的折扣越大。某些經(jīng)銷商利用了戴爾的這個(gè)價(jià)格政策,從戴爾大量低價(jià)進(jìn)貨,再分批賣給真正的最終客戶,獲取其中的價(jià)差。雖然戴爾在政策上反對這種做法,但在實(shí)際執(zhí)行中采取了默許的態(tài)度。因?yàn)榻?jīng)銷商有更多的客戶信息,他們能夠彌補(bǔ)戴爾直銷的一些不足。
視戴爾為心腹大患的聯(lián)想公司也在豐富自己的銷售模式:在1994年完全放棄直銷之后,又在嘗試直銷。2002年3月,聯(lián)想正式宣布聯(lián)想將開始加重在大陸市場進(jìn)行計(jì)算機(jī)直銷的比重。在聯(lián)想的規(guī)劃中,計(jì)算機(jī)直銷業(yè)務(wù)主要還是以商用市場為主。聯(lián)想在中國擁有三千個(gè)經(jīng)銷商,這是聯(lián)想能夠穩(wěn)占中國個(gè)人計(jì)算機(jī)龍頭的關(guān)鍵,為了不影響與經(jīng)銷商的關(guān)系,聯(lián)想的直銷業(yè)務(wù)暫時(shí)以商用市場為主。
這里出現(xiàn)了一個(gè)令人感興趣的現(xiàn)象:直銷的戴爾與分銷的聯(lián)想在個(gè)人電腦市場上都堅(jiān)持了自己的特色,但是在商用電腦市場,直銷的戴爾默許了部分的分銷,而分銷的聯(lián)想?yún)s在試圖提高直銷的比例。兩個(gè)有特色的企業(yè)在商用電腦市場上都是直銷分銷并存,似乎出現(xiàn)了一種“殊途同歸”的現(xiàn)象。這中間是否包含某種規(guī)律性,還有待觀察。
在另一個(gè)方面,分銷也有兩個(gè)主要缺陷,這兩個(gè)缺陷都最終體現(xiàn)在成本上。一個(gè)成本來源是經(jīng)銷商之間為了爭奪客戶、競相壓價(jià)而產(chǎn)生的成本,這種成本使經(jīng)銷商無利可圖,并最終把成本轉(zhuǎn)嫁到廠家身上;第二個(gè)成本是廠家與經(jīng)銷商之間的“接口”不暢所導(dǎo)致的成本,例如溝通成本,經(jīng)銷商不能把客戶需求及時(shí)準(zhǔn)確地反饋到廠家那里,而廠家在劃分經(jīng)銷商負(fù)責(zé)區(qū)域、廠家內(nèi)部銷售組織的設(shè)計(jì)、人員的考核和各級經(jīng)理決策權(quán)限等方面的不當(dāng)也會(huì)造成很大成本。如果分銷渠道管理不善,這兩種成本可能會(huì)非常大。
4.總結(jié)
基于上述討論,我們可以看出聯(lián)想渠道變革應(yīng)該遵循的方向:
、伲变N方面:在商用PC領(lǐng)域加大直銷力度,使直銷與分銷互補(bǔ)。早在2003年8月,聯(lián)想就已經(jīng)建立了自己的電話直銷隊(duì)伍。在不到2個(gè)月的時(shí)間里,聯(lián)想華東區(qū)的電話直銷部門就完成近800萬銷售額,產(chǎn)品涉及臺(tái)式、筆記本、外設(shè)、服務(wù)器、數(shù)碼產(chǎn)品等,開拓了1700家成長型企業(yè)客戶。直銷實(shí)驗(yàn)成果不俗,使聯(lián)想最終決定把電話直銷部門升級,和分銷部門并駕齊驅(qū)。聯(lián)想的目標(biāo)是80%以上的銷量通過分銷完成,而直銷爭取實(shí)現(xiàn)其他近20%銷量。
、冢咒N方面:加大渠道“一體化”力度,在發(fā)揮既有的開發(fā)客戶能力的基礎(chǔ)上,提高渠道技術(shù)含量,進(jìn)一步加大挖掘客戶價(jià)值的能力,特別是那些有二次購買、多次購買的大客戶。同時(shí),最大限度減少渠道內(nèi)沖突、提高市場反應(yīng)速度。
聯(lián)想在2004年的幾個(gè)改革措施都是基于上述兩個(gè)方向。為了提升公司整體運(yùn)營效率,聯(lián)想調(diào)整了組織結(jié)構(gòu),把以前的全國7個(gè)大區(qū)調(diào)整成18個(gè)分區(qū),使整個(gè)組織更加扁平化,決策權(quán)進(jìn)一步向下放,各分區(qū)的總經(jīng)理將享有更多的資源和決策自主權(quán),在此基礎(chǔ)上,簡化所有業(yè)務(wù)模式的內(nèi)部流程,從而最終提高了市場反應(yīng)速度。此外,聯(lián)想還對業(yè)務(wù)分類管理,使聯(lián)想有機(jī)會(huì)大幅度降低各類業(yè)務(wù)對財(cái)務(wù)資源和管理資源的需求,降低管理成本。聯(lián)想的這些變革措施,使聯(lián)想渠道的質(zhì)量在已有的“第四層次”的基礎(chǔ)上進(jìn)一步豐富、成熟,更加有助于聯(lián)想的銷售管理機(jī)構(gòu)與經(jīng)銷商融為一體。
直銷與分銷模式的勝敗,并不完全由模式本身先天的優(yōu)劣決定,而是在思想和執(zhí)行。例如,戴爾的庫存量控制在4天之內(nèi),并不是直銷模式的必然結(jié)果,而是戴爾精細(xì)化管理的結(jié)果。相信聯(lián)想公司通過有效提升渠道質(zhì)量、切實(shí)改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、加快市場反應(yīng)速度,一定能夠在新一輪的競爭中再現(xiàn)昔日輝煌。
原載:《銷售與市場》2004年7月
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