近年來(lái)，類似“渠道扁平化”、“渠道重心下移”、“制衡超級(jí)終端”等詞匯的出鏡率頗高，這從一個(gè)側(cè)面說(shuō)明了中國(guó)市場(chǎng)正在經(jīng)歷新一輪的渠道變革。

　　與此對(duì)應(yīng)的是，許多企業(yè)都處在了一個(gè)十字路口。在超市、大賣(mài)場(chǎng)、專賣(mài)店、百貨商店和便利店等現(xiàn)代渠道的快速發(fā)展之下，如何對(duì)傳統(tǒng)渠道進(jìn)行重新的審視與規(guī)劃呢？搞得不好，企業(yè)就會(huì)成為一條腿走路的瘸子。

　　現(xiàn)代渠道取代不了傳統(tǒng)渠道

　　種種跡象表明，近幾年來(lái)，一些消費(fèi)品主要品類的銷售額的快速增長(zhǎng)，在很大程度上都得益于現(xiàn)代渠道的崛起和它們零售網(wǎng)點(diǎn)的增加。但是，你千萬(wàn)別被這樣的跡象蒙住眼睛，否則的話，你就可能和K企業(yè)一樣遭遇諸多的不幸：

　　K企業(yè)是一家干脆小食企業(yè)，近幾年一直在其大本營(yíng)——某省省會(huì)市場(chǎng)占據(jù)著近三成的市場(chǎng)份額，月均銷售額近100萬(wàn)元。后來(lái)，隨著好又多、沃爾瑪、家樂(lè)福等外資、外地大賣(mài)場(chǎng)更多的進(jìn)入、擴(kuò)張，及本土商企連鎖事業(yè)與便利店的大肆發(fā)展，K企業(yè)銷售部經(jīng)理張燈發(fā)現(xiàn)：在傳統(tǒng)渠道銷售額貢獻(xiàn)基本維持不變的情況下，自己的市場(chǎng)份額隨著現(xiàn)代渠道的發(fā)展，增加了近四成，月銷售額也增長(zhǎng)到135萬(wàn)元左右，而現(xiàn)代渠道的銷售額已經(jīng)占到了總銷售額的42%。于是，他決定在現(xiàn)代渠道上增加投入，乘勝追擊。

　　首先，將以前負(fù)責(zé)地毯式轟炸食雜店、批市等傳統(tǒng)渠道的銷售員，更多地調(diào)到了現(xiàn)代渠道做開(kāi)拓、維護(hù)、理貨等工作；其次，將更多的廣告、促銷活動(dòng)和現(xiàn)代渠道，尤其是大賣(mài)場(chǎng)、超級(jí)連鎖捆綁在一起，并將銷售費(fèi)用、促銷員、配送力量等更多地傾向它們。這樣做的努力收到了效果，K企業(yè)的市場(chǎng)占有率上升了近5個(gè)百分點(diǎn)，而現(xiàn)代渠道在其銷售額中所占的比例也達(dá)到了49%。　　

　　但接下來(lái)問(wèn)題也出現(xiàn)了：一是付過(guò)“買(mǎi)路錢(qián)”的幾款產(chǎn)品并不適合在現(xiàn)代渠道尤其是大賣(mài)場(chǎng)銷售，而這些產(chǎn)品在傳統(tǒng)渠道銷售看好但卻供應(yīng)不足，越來(lái)越多的零售店對(duì)k企業(yè)開(kāi)始不滿；二是現(xiàn)代渠道的銷售額上升勢(shì)頭逐漸趨于滯緩，而另一邊，傳統(tǒng)渠道的銷售額比例卻下降了60%，整體銷售額跌到了100萬(wàn)元左右。

　　但是，糟糕的不僅是這些。張燈還發(fā)現(xiàn)，自己的銷售利潤(rùn)因?yàn)楝F(xiàn)代渠道的要約門(mén)檻和其他投入的追加而出現(xiàn)了下降趨勢(shì)，應(yīng)收賬款的賬齡和企業(yè)的流動(dòng)資金也越發(fā)不受公司的控制，而隨著大賣(mài)場(chǎng)、超級(jí)連鎖一次又一次的低價(jià)促銷，自己產(chǎn)品的價(jià)格與利潤(rùn)體系被打亂了。可是，又到底是什么讓傳統(tǒng)渠道的銷售額出現(xiàn)了如此大的下滑呢？

　　除了現(xiàn)代渠道對(duì)傳統(tǒng)渠道銷售額的蠶食之外，最直觀的原因就是傳統(tǒng)渠道鋪貨上架率與上架質(zhì)量的急速滑落，由以前的72%跌到了40%。個(gè)中原由，張燈總結(jié)了幾點(diǎn):其一，隨著對(duì)現(xiàn)代渠道的精力及資源偏移，忽視了對(duì)傳統(tǒng)批發(fā)商、食雜店、小百貨店的管理與維護(hù)；其二，銷售政策偏向了現(xiàn)代渠道，再加上產(chǎn)品利潤(rùn)逐漸走低和前期產(chǎn)品供應(yīng)結(jié)構(gòu)上的失策，傳統(tǒng)渠道商的積極性受到了一定打擊，主動(dòng)要貨的少，網(wǎng)點(diǎn)因此流失的多；其三，銷售人員和配送力量有限，不能及時(shí)回訪和不能及時(shí)送貨繼續(xù)造成網(wǎng)點(diǎn)流失和有限陳列資源質(zhì)量的走低。

　　上面這個(gè)案例說(shuō)明現(xiàn)代渠道取代不了傳統(tǒng)渠道！

　　實(shí)際上，其中的原由除了K企業(yè)的遭遇所揭露的之外，還有：當(dāng)一個(gè)企業(yè)將自己主要銷售計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)過(guò)多地寄托于現(xiàn)代渠道（尤其是其中的幾家超級(jí)終端），而忽視了對(duì)星羅密布的傳統(tǒng)渠道進(jìn)行精耕細(xì)作的時(shí)候，自己就可能成為一個(gè)將全身的重心過(guò)于集中在一條腿上的瘸子，而越有可能受制于它們，嚴(yán)重地增加了企業(yè)的不安全性。換一句話說(shuō)，傳統(tǒng)渠道就是企業(yè)制衡超級(jí)終端等現(xiàn)代渠道影響力的一條重要途徑，而對(duì)更廣大的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，因?yàn)樽约?a href="http://m.eattheroses.com/brand.asp" target="_blank">品牌影響力有限等因素，這還是一條更可行的途徑。

　　基于此點(diǎn)，現(xiàn)在營(yíng)銷界流行的管理重心下移和采用直供等手段縮短渠道管理層級(jí)、減少中間環(huán)節(jié)、降低營(yíng)銷費(fèi)用等說(shuō)法，某些內(nèi)容是值得再商榷的，因?yàn)閷?duì)其中的許多企業(yè)而言，無(wú)論是出于維護(hù)市場(chǎng)份額與一定的贏利能力，還是出于自身營(yíng)銷資源有限，需要借力修建渠道快速滲透市場(chǎng)等目的，首先就是它們根本就不能拋棄從中間商到終端的傳統(tǒng)渠道。

　　同時(shí)，由于這些現(xiàn)代渠道通常具有覆蓋廣域乃至全國(guó)主要市場(chǎng)的能力，而且它們都是直接面對(duì)消費(fèi)者的，其所產(chǎn)生的破壞性也將是省級(jí)總經(jīng)銷甚至大區(qū)總經(jīng)銷所無(wú)法比擬的。

　　基于這些因素，一些企業(yè)現(xiàn)在已開(kāi)始檢討自己對(duì)傳統(tǒng)渠道的相對(duì)忽略，并重拾對(duì)它們的精耕細(xì)作，還有一些企業(yè)牢牢守住自身的安全防線，把沃爾瑪?shù)瘸��?jí)終端所占的份額鎖定在自己銷售總額的30%以內(nèi)。

　　事實(shí)上，不要誤讀現(xiàn)代渠道的發(fā)展與價(jià)值，應(yīng)全面理解與認(rèn)識(shí)傳統(tǒng)渠道應(yīng)該和現(xiàn)代渠道“雙輪驅(qū)動(dòng)”這個(gè)觀點(diǎn)。兩年前，AC尼爾森在一份“放眼中國(guó)市場(chǎng)”的報(bào)告中就已經(jīng)說(shuō)明了這個(gè)問(wèn)題，在有汽飲料當(dāng)中，現(xiàn)代渠道的銷售額由2000年的22%增長(zhǎng)為2001年的29%（也就是說(shuō)，傳統(tǒng)渠道的銷售貢獻(xiàn)額仍占大頭）；2001年現(xiàn)代渠道為干脆小食、婦女衛(wèi)生用品和香皂、沐浴露產(chǎn)品所帶來(lái)的銷售額占總銷售額的比例，分別由2000年的50%、44%、45%增長(zhǎng)到65%、57%、55%（與之相對(duì)應(yīng)的是，傳統(tǒng)渠道的銷售額貢獻(xiàn)還是不可小覬）。這份報(bào)告說(shuō)明了傳統(tǒng)渠道的力量是不可或缺的，還無(wú)法被現(xiàn)代渠道所取代。而中國(guó)各區(qū)域市場(chǎng)發(fā)展不平衡、存在巨大落差的事實(shí)，也為這個(gè)觀點(diǎn)提供了有力的支撐。

　　傳統(tǒng)渠道仍然是寶不是草

　　傳統(tǒng)渠道市場(chǎng)份額的減少，生存空間的日益萎縮是個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)，而隨著現(xiàn)代渠道門(mén)店數(shù)量的增加，向二、三級(jí)市場(chǎng)的擴(kuò)張，這種情況還將變本加厲地繼續(xù)下去。

　　但是，另外的一些事實(shí)，我們必須看清楚。

　　一級(jí)市場(chǎng)傳統(tǒng)渠道不可或缺

　　在現(xiàn)代渠道發(fā)達(dá)的一級(jí)市場(chǎng)，相對(duì)那些集約特征明顯、單位吞吐量巨大的現(xiàn)代渠道，傳統(tǒng)渠道尤其是那些毫無(wú)關(guān)聯(lián)、散亂分布在各個(gè)角落的銷售網(wǎng)點(diǎn)，具有實(shí)力有限、經(jīng)營(yíng)管理水平落后、分銷效率低、客戶增值服務(wù)功能弱、成份復(fù)雜、協(xié)調(diào)維護(hù)管理成本高、物流配送麻煩、單店產(chǎn)出低等缺陷，但與此相對(duì)應(yīng)的是，它們具有要約門(mén)檻低、賬齡短、更能滲透式接近消費(fèi)者、單位銷售利潤(rùn)貢獻(xiàn)率可能更高等優(yōu)點(diǎn)。

　　這不但說(shuō)明了傳統(tǒng)渠道與現(xiàn)代渠道具有極強(qiáng)的互補(bǔ)性，如現(xiàn)代渠道搶占市場(chǎng)份額、做形象與宣傳，傳統(tǒng)渠道貢獻(xiàn)利潤(rùn)維系企業(yè)成長(zhǎng)、平衡新舊渠道勢(shì)力，減少企業(yè)單一依托現(xiàn)代渠道的風(fēng)險(xiǎn)性。

　　同時(shí)，由于現(xiàn)代渠道與傳統(tǒng)渠道在消費(fèi)受眾和便利性等方面存在較大的差異，如何因地制宜選擇產(chǎn)品進(jìn)場(chǎng)上架等方面就需要認(rèn)真考慮和安排，充分發(fā)揮新舊渠道的各自特點(diǎn)，為完成企業(yè)的整體營(yíng)銷目標(biāo)服務(wù)。

　　對(duì)于一級(jí)市場(chǎng)的中間商來(lái)說(shuō)，雖然受渠道扁平化和現(xiàn)代渠道對(duì)低價(jià)直供的要求等因素的沖擊和影響，其所具備的開(kāi)拓、維護(hù)現(xiàn)代渠道的職能受到了大面積的剝奪，但其在周邊市場(chǎng)的輻射能力，其對(duì)下級(jí)網(wǎng)點(diǎn)的掌控、維護(hù)與配送能量，仍然被很多企業(yè)所倚重。 　二、三級(jí)市場(chǎng)傳統(tǒng)渠道仍是主流

　　在二、三級(jí)市場(chǎng)，姑且不說(shuō)一些地方尚不具備較大規(guī)模發(fā)展現(xiàn)代渠道的條件，就是勉強(qiáng)夠格了，也會(huì)由于物流配送環(huán)境不成熟、自身運(yùn)營(yíng)成本高等因素，其大規(guī)模采購(gòu)與包銷定制的價(jià)格優(yōu)勢(shì)有時(shí)很難體現(xiàn)出來(lái)，難以成為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的主流渠道。

　　如國(guó)美曾在寶雞開(kāi)店，但其一向賴以競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)在該地難以施展因而折戟。前面所提到的K企業(yè)，就在張燈陷入現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道兩難之時(shí)，其負(fù)責(zé)某地級(jí)市場(chǎng)的小王也在為同樣的事情煩惱:因?yàn)楫?dāng)?shù)貎H有的現(xiàn)代渠道的商品零售價(jià)格竟然比傳統(tǒng)的食雜店還高，更多的人選擇的是在傳統(tǒng)渠道而非現(xiàn)代渠道消費(fèi)。

　　二、三級(jí)市場(chǎng)對(duì)于多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，僅憑自身現(xiàn)有人員及其他營(yíng)銷資源，不可能對(duì)成百上千的零售網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行直接配送，并進(jìn)行較好的管理和維護(hù)，也不可能進(jìn)行快速滲透式的高覆蓋，繼續(xù)重用中間商仍然是勢(shì)在必行。同時(shí)，基于克服自身大規(guī)模自建網(wǎng)絡(luò)的高昂管理成本，需要中間商為自己分擔(dān)鋪貨及市場(chǎng)投入風(fēng)險(xiǎn)等原因，我們也還得和中間商繼續(xù)打交道。

　　不過(guò)，不論是二、三級(jí)市場(chǎng)里的中間商還是一級(jí)市場(chǎng)里的中間商，出于消化來(lái)自現(xiàn)代渠道的利潤(rùn)攤薄壓力，促進(jìn)信息反饋強(qiáng)化渠道管控的需求等原因，就如本文前面提到過(guò)的一樣，已經(jīng)有必要重審自己傳統(tǒng)渠道的層級(jí)，并對(duì)中間商環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化再組合、角色再定位、職能再劃分。

　　如何規(guī)劃傳統(tǒng)渠道

　　綜上所述，就有三個(gè)難題擺在我們的面前：一是如何精煉傳統(tǒng)渠道鏈，在借力修渠實(shí)現(xiàn)快速分銷的過(guò)程中，制衡現(xiàn)代渠道對(duì)市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)的爭(zhēng)奪、對(duì)利潤(rùn)的稀釋？二是如何化解傳統(tǒng)渠道多層級(jí)模式與現(xiàn)代渠道要求直供與低價(jià)上的矛盾？三是如何改變傳統(tǒng)渠道職能，順應(yīng)現(xiàn)代渠道的興起，減少傳統(tǒng)渠道來(lái)自市場(chǎng)架構(gòu)上的傾銷、竄貨等擾亂市場(chǎng)體系的行為，并實(shí)現(xiàn)兩者間的協(xié)同作戰(zhàn)？

　　從渠道規(guī)劃上來(lái)講，如果要促進(jìn)這些問(wèn)題的解決，就需要做到以下幾點(diǎn)：

　　用傳統(tǒng)渠道制衡現(xiàn)代渠道，掌控市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)

　　讓傳統(tǒng)渠道成為一級(jí)市場(chǎng)的輔渠道，二、三級(jí)市場(chǎng)的主渠道。對(duì)渠道主、輔的劃分，代表著營(yíng)銷資源、市場(chǎng)支持、服務(wù)的不同偏重。但正如前面所提到的K企業(yè)那個(gè)案例，將傳統(tǒng)渠道定為一級(jí)市場(chǎng)的輔渠道，并不代表在網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)拓與維系、在鋪貨上架質(zhì)量和激勵(lì)上就不重視它們。

　　相反的是，在大家都疲于應(yīng)付現(xiàn)代渠道的時(shí)候，我們將傳統(tǒng)渠道當(dāng)做填補(bǔ)現(xiàn)代渠道空白點(diǎn)的認(rèn)識(shí)應(yīng)該得到強(qiáng)化和堅(jiān)持，并將之提升到制衡現(xiàn)代渠道、平衡渠道勢(shì)力，確保市場(chǎng)整體安全和完成利潤(rùn)預(yù)期的戰(zhàn)略層面上來(lái)。

　　優(yōu)化重組傳統(tǒng)渠道鏈，讓扁平適宜化

　　在現(xiàn)代渠道發(fā)達(dá)的一級(jí)市場(chǎng)，如何適當(dāng)收縮傳統(tǒng)渠道層級(jí)，化解其與現(xiàn)代渠道所可能產(chǎn)生的矛盾呢？

　�、� 收縮渠道層級(jí)，把省或大區(qū)劃分成很多片區(qū)，設(shè)立由公司直接管轄與督導(dǎo)的區(qū)域總經(jīng)銷。原有省級(jí)和大區(qū)總經(jīng)銷只負(fù)責(zé)開(kāi)拓與維系一級(jí)市場(chǎng)的傳統(tǒng)渠道，并根據(jù)具體情況，考慮將他們轉(zhuǎn)向服務(wù)現(xiàn)代渠道和二、三級(jí)市場(chǎng)的物流及服務(wù)中心。

　　② 在變革之前，公司就將原總經(jīng)銷之下的二批成員控制在自己的手中，并讓他們瓜分一級(jí)市場(chǎng)中現(xiàn)代渠道尚無(wú)法觸及的勢(shì)力范圍和二、三級(jí)市場(chǎng)。隨后，根據(jù)他們各自的經(jīng)營(yíng)能力，允許他們兼并鄰近區(qū)域市場(chǎng)，保持經(jīng)銷產(chǎn)隊(duì)伍效能與經(jīng)營(yíng)地域劃分的合理性，削減市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)與管理的總成本。

　　③ 如果采取了多品牌或產(chǎn)品線豐富的產(chǎn)品戰(zhàn)略，就應(yīng)該盡量整合原本可能較為分散、相對(duì)獨(dú)立的傳統(tǒng)渠道的物流、管理系統(tǒng)，形成物流配送、倉(cāng)儲(chǔ)、分銷渠道等資源及平臺(tái)的共享，使銷售機(jī)構(gòu)、銷售人員等自營(yíng)渠道體系更加精簡(jiǎn)、節(jié)省和高效。

　　在擁有“舒蕾”、“風(fēng)影”、“美濤”等七大品牌的絲寶集團(tuán)，其營(yíng)銷費(fèi)用不但占到了其銷售總額的1/3左右，還在產(chǎn)品運(yùn)作、銷售管理上存在較為嚴(yán)重的問(wèn)題。其中的一大因素就是:各品牌產(chǎn)品間的渠道及渠道運(yùn)營(yíng)資源缺乏整合。顯然，這個(gè)問(wèn)題對(duì)于采用多品牌戰(zhàn)略的制造商是一個(gè)相當(dāng)現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題，并且，上述有關(guān)重新構(gòu)置市場(chǎng)架構(gòu)的手段還能從一定程度上減少傳統(tǒng)渠道成員傾銷、竄貨等情況的發(fā)生。

　　轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)渠道職能，充分發(fā)揮其與現(xiàn)代渠道的互補(bǔ)性

　　每種類型的渠道成員，都有自己價(jià)格運(yùn)作等方面的特點(diǎn)，都可能具有自己某方面的強(qiáng)勢(shì)職能。如中間商與傳統(tǒng)零售網(wǎng)點(diǎn)、現(xiàn)代渠道具體職能和特點(diǎn)的不一，如傳統(tǒng)賣(mài)場(chǎng)與現(xiàn)代賣(mài)場(chǎng)之間因所處區(qū)域、性質(zhì)、面積、服務(wù)功能所存在的運(yùn)用方式與效果上的實(shí)際差異。在變革的時(shí)候，我們就應(yīng)該重點(diǎn)強(qiáng)化運(yùn)用各渠道成員間容易形成強(qiáng)勢(shì)互補(bǔ)的職能。

　　如：中間商向側(cè)重市場(chǎng)拓展、物流配送和服務(wù)提供商發(fā)展；在超級(jí)連鎖等賣(mài)場(chǎng)外的其他終端成員中，根據(jù)其在價(jià)格策略上的不同使用特點(diǎn)和所適應(yīng)的消費(fèi)者特征，安排不同型號(hào)、不同價(jià)位、不同類別的產(chǎn)品進(jìn)場(chǎng)；在一級(jí)市場(chǎng)，依據(jù)上述相關(guān)舉措，對(duì)傳統(tǒng)渠道中的零售網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行改造性運(yùn)用，在現(xiàn)代渠道所難以涉及到的二、三級(jí)市場(chǎng)，重點(diǎn)運(yùn)用則主要集中在這些渠道商的銷售與服務(wù)職能等。

　　如果自己擁有直營(yíng)專賣(mài)店等現(xiàn)代賣(mài)場(chǎng)的話，就應(yīng)該將它與其他現(xiàn)代渠道、傳統(tǒng)賣(mài)場(chǎng)的職能區(qū)分開(kāi)來(lái)，以避免各類渠道成員間形成直接競(jìng)爭(zhēng)和更多的沖突，影響渠道體系的忠誠(chéng)度與市場(chǎng)體系的健康。具體方式包括為不同消費(fèi)特征、呈現(xiàn)不同需求個(gè)性的賣(mài)場(chǎng)提供不同檔次、不同型號(hào)的產(chǎn)品；突出直營(yíng)賣(mài)場(chǎng)的宣傳、展銷、形象等職能。

　　如在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)一直扮演高端品牌形象的海爾，其與國(guó)美等超級(jí)連鎖的合作是定制包銷。但在具體的產(chǎn)品供給上，海爾給國(guó)美的產(chǎn)品大多是一些型號(hào)不同、價(jià)格相對(duì)較低的產(chǎn)品，而其高端產(chǎn)品則主要集中在海爾自己的形象店。

　　當(dāng)然，所有的這些努力，很難離開(kāi)我們?cè)谧誀I(yíng)渠道體系上的相應(yīng)變革，如將銷售公司（銷售部）、銷售分公司、經(jīng)營(yíng)部（辦事處）等自營(yíng)渠道體系中的成員，從送貨、收款、業(yè)務(wù)聯(lián)系及業(yè)務(wù)跟進(jìn)等傳統(tǒng)的事務(wù)中解脫出來(lái)，向業(yè)務(wù)管理型及服務(wù)型轉(zhuǎn)變，幫助經(jīng)銷商等傳統(tǒng)渠道成員成長(zhǎng)和拓展市場(chǎng)；如按某具體產(chǎn)品渠道運(yùn)營(yíng)的相近性、區(qū)域性等，以利于適應(yīng)、匹配、反應(yīng)快捷、反饋真實(shí)、低成本等原則進(jìn)行管理架構(gòu)、職能及人員上的重組。