基本競爭戰(zhàn)略有三種：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中一點戰(zhàn)略。企業(yè)必須從這三種戰(zhàn)略中選擇一種，作為其主導戰(zhàn)略。要么把成本控制到比競爭者更低的程度；要么在企業(yè)產品和服務中形成與眾不同的特色，讓顧客感覺到你提供了比其他競爭者更多的價值；要么企業(yè)致力于服務于某一特定的市場細分、某一特定的產品種類或某一特定的地理范圍。這三種戰(zhàn)略架構上差異很大，成功地實施它們需要不同的資源和技能，由于企業(yè)文化混亂、組織安排缺失、激勵機制沖突，夾在中間的企業(yè)還可能因此而遭受更大的損失。

    成本領先戰(zhàn)略在于借助規(guī)模經濟、技術創(chuàng)新、運作效率提高、低人工成本、優(yōu)惠地獲取原材料等因素，獲得低成本、低價格，并在獲得較大市場占有率的同時賺取高于競爭者的利潤，或建立進入壁壘把競爭者拒于市場之外。特別是規(guī)模經濟在企業(yè)獲取低成本中發(fā)揮著重要的作用。 差異化戰(zhàn)略則要借助于高超的質量、非凡的服務、創(chuàng)新的設計、技術性專長，或不同凡響的品牌形象，以此培養(yǎng)顧客忠誠，獲得“溢價”。兩者的風險在于低成本容易被趕超，在企業(yè)發(fā)展史上出現美國企業(yè)趕超英國企業(yè)，日本企業(yè)又趕超美國企業(yè)的現象，低成本也能夠被競爭者模仿，特別是發(fā)生在技術轉換時。差異化的風險在于顧客可能認為差異化企業(yè)與成本領先企業(yè)的價格之差過于懸殊，企業(yè)所提供的差異化特征就不再是顧客所需要的了，或者競爭者所提供的性能價格比更能滿足顧客的要。

    企業(yè)經營的目的在于為顧客創(chuàng)造價值。只有為顧客創(chuàng)造更多價值，才能獲取和維持競爭優(yōu)勢。要增加提供給顧客的價值，可以采取擴充產品類型功能、提高產品和服務質量等差異化變量，也可以削減成本從而降低價格等低成本變量，也可采用這兩種方式的任意組合。其中一種可能的情況是同時提高差異化，降低成本、價格，采取這種戰(zhàn)略，難度比較大。那么，把成本領先和差異化融合起來是一個不可逾越的鴻溝嗎?很多企業(yè)進行的探索給出了這樣的答案：能夠做到。如日本的豐田、本田汽車公司、松下電器，美國的萊維牛仔、摩托羅拉、戴爾等企業(yè)都是成本領先和差異化融合的典范。

    成本領先和差異化可以融合，應該得益于現代生產管理模式的革命和信息經濟時代信息網絡技術的發(fā)展。信息網絡技術的發(fā)展促進了大規(guī)模定制生產方式的流行。越來越多的企業(yè)在網上設立產品平臺，讓顧客能設計自己想要的產品。許多汽車、家電和服裝等公司邀請顧客訪問他們的網站，并根據顧客所填寫的選擇題式表格，設計出提供市場銷售的產品、服務系統(tǒng)和程序等。如戴爾利用互聯(lián)網為每一位大客戶設計了屬于他們自己的主頁，從而為顧客特別設計出他們所需要的電腦，這項技術同時降低了戴爾和客戶的成本，并且客戶可以得到專為他所設計的電腦，戴爾可有效地降低庫存。針對服裝這樣一個高度個性化的產品，萊維公司采用顧客定衣技術，顧客只須在公司網頁上輸入所需求的尺寸、顏色、面料的信息，該公司可在3個星期內送貨上門，由此既沒有庫存，又沒有銷售成本。

    信息技術在企業(yè)生產層面和管理層面的運用，也使大規(guī)模定制、個性化生產成為可能。大量新技術在生產領域的運用，可以在低成本的前提下實現差異化。如CAD、CAM(計算機輔助設計與制造)、CAPP(計算機輔助工藝計劃)、FMS(柔性制造系統(tǒng))、AM(敏捷制造)、CIMS(計算機集成制造系統(tǒng))等實現了企業(yè)開發(fā)、設計、制造的高度集成化，極大地增加了企業(yè)生產的柔性、敏捷性和適應性，更好地適應了消費者的不同需求，降低了新產品的設計和生產成本，減少了庫存成本。在管理領域，TQM(全面質量管理)、MRP(制造資源計劃)、(ERP)企業(yè)資源計劃、SCM(供應鏈管理)、CRM(客戶關系管理)、電子商務的應用，降低了企業(yè)的運營成本、管理成本和交易成本。
在現實生活中，在大多數行業(yè)里，如果一個企業(yè)既能做到有效的差別，又能保持低廉的價格，那么它就有可能成為市場的領導者。豐田并不是成本最低的汽車制造商，英國航空也不是航空業(yè)的成本最低者，但它們都在行業(yè)中居于主導地位，其原因就在于他們把差異化和低成本統(tǒng)一起來，為顧客提供了最佳的效用——價格比。在競爭激烈的成熟市場，尤其是競爭者的品牌有很高的知名度和顧客忠誠度的情況時，后來者要取得競爭優(yōu)勢，必須采取成本領先與差異化融合的戰(zhàn)略。既要降低成本，又要創(chuàng)造出差異化的價值。 融合性戰(zhàn)略的潛力是巨大的，成功地實施融合性戰(zhàn)略，可以兼得成本領先和差異化的好處，獲得超過平均水平的利潤。低價的差異化產品還能使企業(yè)獲得更好的競爭地位。但這種潛力也伴隨著巨大的風險，當企業(yè)所提供的產品無論在低成本和差異化方面都無法為顧客創(chuàng)造足夠的價值時，企業(yè)就會被夾在中間，處于一種不利的競爭地位。

    每一種戰(zhàn)略的成功實施都需要組織結構的適應和支持，成本領先戰(zhàn)略要求組織結構具有專業(yè)化、集權化和規(guī)范化的特征，差異化戰(zhàn)略要求許多職能的分權化和有限的規(guī)范化，成本領先和差異化融合戰(zhàn)略在實施上難度很大。為獲得比競爭對手更低成本的地位，企業(yè)要重視生產過程的控制，為了獲得在差異化上的領先地位，企業(yè)要強調營銷和產品開發(fā)。適用于新產品開發(fā)和生產過程控制的結構特征是不同的，為了成功實施融合戰(zhàn)略，企業(yè)就要設計出一種既能開發(fā)差異化產品，又使成本低于競爭對手的組織結構。 大規(guī)模生產模式下的金字塔組織結構模式已不適應現代生產模式的需要，將被創(chuàng)新的組織結構模式所取代。流程再造理論主張對企業(yè)的業(yè)務流程、管理系統(tǒng)進行重組和再造。許多跨國公司嘗試扁平化組織、小型化組織、團隊化組織和網絡化組織以及學習型組織，對原有組織結構進行變革，以適應信息網絡技術和大規(guī)模定制模式下新戰(zhàn)略實施的要求。

    當然，并不是成本領先和差異化戰(zhàn)略比其他幾種戰(zhàn)略好，各種戰(zhàn)略的有效性取決于企業(yè)外部環(huán)境中存在的機遇和威脅，以及企業(yè)自身獨特的資源和核心競爭力，究竟選擇哪一種戰(zhàn)略，取決于企業(yè)的長處和競爭者的短處，選擇一種與企業(yè)的競爭能力和環(huán)境相匹配的戰(zhàn)略是至關重要的。