面向企業(yè)內(nèi)部的若干戰(zhàn)略思考
一、關(guān)于戰(zhàn)略的思考
基本觀點：
<一>、等著事情發(fā)生，結(jié)果只能被動，戰(zhàn)略的重點是“主動、爭勢、求全”。
<二>、戰(zhàn)略的首要目標(biāo)應(yīng)是創(chuàng)建培育下一個競爭優(yōu)勢的機制，同時兼顧盈利和成長。無論是技術(shù)專長、市場地位、牢固的客戶關(guān)系、一流的業(yè)務(wù)流程等競爭優(yōu)勢，也只是在為下一階段的競爭重點，為下一階段的競爭優(yōu)勢的培育上有所貢獻才是有意義的。
<三>、戰(zhàn)略是整體性，把各種有價值的活動整合起來，讓眾多活動互相補充去贏得競爭優(yōu)勢。

分析過去
    過去的基本戰(zhàn)略假設(shè)已與現(xiàn)實環(huán)境不符，而基于此的運營系統(tǒng)以它固有的慣性在低效地運行，在自身建造的營壘內(nèi)我們很難突破，我們很難割舍自己辛苦經(jīng)營的根基，各種利益關(guān)系束縛住我們的行動可能性，對外部環(huán)境充滿恐懼使我們失去自信、害怕變革，也因為我們的保守和難舍而被外界拋棄，而且，即使有心變革，已缺乏變革所需的物質(zhì)基礎(chǔ)或精神動力。

    想想自然界發(fā)生的情形吧，當(dāng)有機體開始衰老時，它除了分解自己、回饋大自然外，別的什么也做不了。但是，自然界有它生生不息之道，當(dāng)有機體正值壯年時，它與同類結(jié)成伙伴，繁衍下一代，它與其它族群和平共處，共同維護大自然的生機。這樣，當(dāng)它老去時，它完成了自己的使命，并將整個種族生存、繁衍生息的生存方式、理念、價值觀和應(yīng)變能力通過口傳身授傳遞給下一代。

    在這種意義上，公司層戰(zhàn)略應(yīng)以戰(zhàn)略性流程而不是戰(zhàn)略性定位為中心，只有如此才能對戰(zhàn)略進行動態(tài)化再定位，同時，戰(zhàn)略應(yīng)突破競爭思維，以關(guān)注整個行業(yè)生態(tài)群的健康發(fā)展為已任，在與價值網(wǎng)中的成員共同進化之舞中突顯自身價值和保持基業(yè)常青。

    所謂戰(zhàn)略，就是依據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的資源能力狀況，預(yù)測外部環(huán)境演變的階段和方向，以更集中的資源投入和能力開發(fā)，提前準(zhǔn)備，規(guī)劃企業(yè)未來的遠景目標(biāo)、經(jīng)營范圍和成長策略，并盡可能獲得行業(yè)競爭的主導(dǎo)權(quán)。

    戰(zhàn)略的取向并不以絕對量的增長為追求目標(biāo)，而是以相對量的遞增為目標(biāo)。事實上，期望在一段時間內(nèi)某項指標(biāo)呈幾倍的增長而沒有相關(guān)要素的動態(tài)匹配，就像期望在沙漠里駕著最高馬力的越野車駛向綠洲一樣是不切實際的，是注定要失敗的。相反地，平衡地追求各要素間的動態(tài)匹配、共同進步，在可持續(xù)的基礎(chǔ)上以相對量遞增是唯一現(xiàn)實的選擇。

認(rèn)清現(xiàn)實
     當(dāng)市場朝著有利于企業(yè)發(fā)展的方向發(fā)展時，企業(yè)可以利用這種態(tài)勢選準(zhǔn)一兩個突破點，最大可能地壯大自己，獲得市場的領(lǐng)先地位，創(chuàng)建自己的盈利模式，你必須在有形或無形資產(chǎn)投入的規(guī)模、強度、方向之間做出選擇。事實上，價值觀、經(jīng)營理念、核心信仰、品牌、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、信譽等無形的東西正取代先進技術(shù)、發(fā)明創(chuàng)造、公司規(guī)模、固定資產(chǎn)等有形的東西顯現(xiàn)出日益強大的生命力。

    在關(guān)鍵點上每一個微小的突破，通過能量的傳遞，引起外界的波動效應(yīng)，從而產(chǎn)生一種放大機制，那么，什么會引發(fā)規(guī)模遞增效應(yīng)呢？在事物的萌動未動之時，在人心的起心動念處，一根火柴能照亮天堂。

戰(zhàn)略與企業(yè)未來

    戰(zhàn)略并不能決定企業(yè)的將來，它只是“動員”企業(yè)的資源，去塑造有價值的能力，并轉(zhuǎn)化為切實的行動，進而建立起競爭優(yōu)勢，在技術(shù)變遷加快，產(chǎn)品生命周期縮短，信息傳遞迅捷，客戶需求多變的背景下，沒必要跨3-5年甚至更長時間內(nèi)規(guī)劃戰(zhàn)略，重要的是，快速響應(yīng)，及早準(zhǔn)備，立即行動。在企業(yè)宗旨、企業(yè)使命上我們要固守主業(yè)，不可見異思遷，在堅守專長的同時再及其余，在具體子戰(zhàn)略上，我們要達到階段性目標(biāo)、成果，為了增強主干的力量，我們有必要隨機應(yīng)變，在枝干上不斷地重組。

盈利模式的思考
企業(yè)無論大小、強弱，都必須借助、聯(lián)合相關(guān)企業(yè)的強勢，去爭取可能的利益。你在業(yè)務(wù)運營效率上是“數(shù)一數(shù)二”的，你的某些資源能力是別人無法取代的，你能順應(yīng)行業(yè)演化的節(jié)奏并使自己的價值得以充分的伸張和拓展，你不犯方向性錯誤并設(shè)置緩沖地帶，始終清醒地認(rèn)清現(xiàn)實并決定進退，你就是強者。

盈利模式一般以客戶的需求為起點，劃分市場區(qū)隔，組織相關(guān)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)流程，策略性地扶持協(xié)作廠商；或者及時跟進市場行情，引進戰(zhàn)略合作伙伴，穩(wěn)固經(jīng)營基礎(chǔ)和地區(qū)領(lǐng)先地位，然后快速推進到其他領(lǐng)域；或者在核心技術(shù)專長上有所突破并延伸到核心產(chǎn)品、最終產(chǎn)品，塑造自己的專家形象并控制價值鏈的關(guān)鍵點。

核心能力的思考
在某個時點上，你建立起有價值的、不可替代的、可持續(xù)的核心能力，就可憑借此一優(yōu)勢，主導(dǎo)行業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的演進方向，重塑行業(yè)競爭規(guī)則，在此過程中，你或者通過并購實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的一體化，控制戰(zhàn)略性資源，或者與合作廠商結(jié)盟建立技術(shù)上的、營銷上的、業(yè)務(wù)上的協(xié)作關(guān)系，你并不是簡單地追求多元化投資或規(guī)模擴張，你只需堅持持續(xù)開發(fā)3-4個核心專長，引進技術(shù)改善營運效率，維護公司形象，建立人才培育機制，洞察行業(yè)的可能演變方向以及借鑒相關(guān)行業(yè)的成功經(jīng)驗、演變模式，以及可能的行業(yè)內(nèi)利潤區(qū)的轉(zhuǎn)移，并預(yù)作準(zhǔn)備。

核心能力的靈魂是創(chuàng)新，創(chuàng)新的意義在于打破從前的常識、經(jīng)驗判斷等概念框架，以新鮮的眼光重新認(rèn)識事物，追根溯源，羅列出可能的問題、焦點，提出新的假設(shè)前提，從不同的角度來分析事物的形態(tài)，在外部條件的配合下，尋找新的解決之道。
所謂經(jīng)驗，并不以邏輯的方式呈現(xiàn)，而往往內(nèi)化為某種常識并適用于某情境下的固有反應(yīng)。經(jīng)驗既是過去經(jīng)歷的總結(jié)，據(jù)此可以應(yīng)付已知，加上一點聯(lián)想，會形成經(jīng)驗在具體情況下的靈活應(yīng)用。經(jīng)驗，只是對熟悉的事物有著深刻的理解和把握，如果人們不假思索地繼承下來，而不去關(guān)注它的適用范圍，那么，盡管人們能既快又省解決同樣問題，但也促成了人們不去思考相關(guān)的問題，探求新的方式，從而降低了人們的創(chuàng)新能力。

在熊彼特看來，創(chuàng)新意指“創(chuàng)造性破壞”，那么，究竟是指用舊有的東西按照新的組合方式去創(chuàng)造新的事物，還是指用新的事物去改造舊有的東西，還是指破中有立呢？也許是指破除舊觀念，創(chuàng)出新路。
核心能力最終表現(xiàn)為企業(yè)集體的學(xué)習(xí)能力，所謂學(xué)習(xí)力，是指不斷地突破自身的思維和行為約束，改變內(nèi)在結(jié)構(gòu)以適應(yīng)外部環(huán)境的變化，是對目標(biāo)的堅持和對方法的權(quán)變。
善于利用別人的成功經(jīng)驗和汲取別人的失敗教訓(xùn)，也是一種惠而不費的學(xué)習(xí)方式。

戰(zhàn)略的執(zhí)行
識別、篩選、分類、歸集-開發(fā)、利用、共創(chuàng)-探索、改進、調(diào)整-拆分、整合，戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵是持續(xù)不斷地改進營運效率，培植核心能力，并利用這種能力開發(fā)產(chǎn)品和市場，與價值鏈中的成員建立緊密的合作關(guān)系，構(gòu)筑競爭壁壘，達到“全爭于天下”的目標(biāo)。
建立環(huán)境監(jiān)測機制，識別在量上的積累達至一定程度時，可能引發(fā)的質(zhì)的變化方向、速度、強度，根據(jù)事物的發(fā)展形勢做出增量、存量、不確定性的調(diào)整，感知、適應(yīng)、調(diào)控事物變化的節(jié)奏，讓資源集中于最大的產(chǎn)出、最快的回收，并在此過程中鍛煉各級人員，必要時設(shè)立緩沖區(qū)，準(zhǔn)備提前量以應(yīng)付突如其來的機遇或危機，并對組織架構(gòu)做出調(diào)整。

戰(zhàn)略與營運
戰(zhàn)略一旦投入營運就具有不可逆轉(zhuǎn)性，當(dāng)市場變化與預(yù)期不符時，能調(diào)整的范圍是很有限的，營運系統(tǒng)會沿著確定性方向持續(xù)下去，收益與成本可能同比例增加，而且愈加調(diào)整愈增加營運的復(fù)雜性，以至于陷入進退兩難的境地，當(dāng)整體戰(zhàn)略實施后，就確信無疑地表明堅持什么，反對什么，也因此限制了思考-行動-探索的范圍，再沒有比這更讓人無能為力了。
戰(zhàn)略與營運的關(guān)系可以理解為一體化的關(guān)系，也可以認(rèn)為是“上行-下效”的問題，你很難區(qū)分基于能力的競爭、基于速度的競爭到底是戰(zhàn)略多一點，還是營運多一點，“不謀全局，不足謀一域；不謀萬世，不足謀一時”，然而，我們正是以一域一時之優(yōu)勢去爭取全局的主動，故此，戰(zhàn)略與營運之間應(yīng)該是相互參雜，相互促動的關(guān)系，重要的是，是否在行動基礎(chǔ)上塑造有利于已的外部態(tài)勢和企業(yè)內(nèi)部競爭力的強化。

企業(yè)戰(zhàn)略----走走停停
戰(zhàn)略的現(xiàn)實參考意義在于分析價值鏈的活動環(huán)節(jié)，從原料的采購，產(chǎn)品的系列化研發(fā)、設(shè)計，產(chǎn)品的制造、分銷，售后服務(wù)，客戶關(guān)系管理，品牌的建設(shè)，合作廠商的配合等，根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)有實力，選出3-4個突破點，也即行業(yè)關(guān)鍵驅(qū)動因素，作必要的資源投入、能力開發(fā)和建立戰(zhàn)略控制手段，對行業(yè)的“五力”角色施加影響力，推動企業(yè)及行業(yè)發(fā)展。
所謂走走停停，也就是說走一程，停一停，走時要選準(zhǔn)方向，包括對出發(fā)地、目的地定位，自身資源、能力的拓展范圍等有清楚地認(rèn)識；停時要觀察周圍的情勢是否朝著有利于已的方向發(fā)展，相比競爭對手是否已建立起某種優(yōu)勢，考察企業(yè)自身的競爭力，反思目前戰(zhàn)略的可行性，有無修正的必要，為了抓住更大的機會，躲避可能的陷阱，需做出決斷：是更進一步還是退而求穩(wěn)？
在走時，要為可能的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向做好內(nèi)外部資源、人才的儲備；在停時，要改進企業(yè)的營運效率，增強企業(yè)的風(fēng)險抵抗力、沖擊力，要對“短板”進行修復(fù)，必要時對組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程進行重組，為下一階段的發(fā)力造就強大的勢能。

二、關(guān)于企業(yè)內(nèi)部的思考
基本觀點:
一、人員
“民之從利，如水走下，于四方無擇也�！�---管子
人們尋找的做事的依據(jù)，來自于過往的經(jīng)驗、知識積累，他人的期望、建議和要求，形成主觀上的判斷，據(jù)此概要出事物的發(fā)展輪廓和決定自己的努力程度，進而采取行動。
人們必然在領(lǐng)域、目標(biāo)、方式、時間、期望、非理性選擇等方面有所判斷、權(quán)衡、取舍，而事實上，即使權(quán)衡、取舍也不必?fù)诫s價值上的判斷以為忠奉不渝，關(guān)鍵是正當(dāng)其時、正當(dāng)其勢。
人們并不害怕變革，只是對不確定性恐懼。
現(xiàn)代人更注重情感因素，互相的尊重、激勵、和衷共事、共擔(dān)責(zé)任、共享成果、追求和諧等情感需求在科技日益發(fā)達、分工越細(xì)、相互依存度更低的背景下，顯得更加強烈。
二、產(chǎn)品
一種產(chǎn)品若能滿足客戶某種需求，成為客戶認(rèn)知價值組合的一部分，除非它將被更好的或全新的產(chǎn)品所替代，因而顯得過時、陳舊，否則該產(chǎn)品必有延續(xù)、發(fā)展、升級的空間，有形的產(chǎn)品所對應(yīng)的用戶無形的需求滿意才是企業(yè)用心經(jīng)營的重點，你對用戶需求偏好的流動性把握的越深刻，你的經(jīng)營空間越廣大。
三、領(lǐng)導(dǎo)
實踐一個主張，必由其目標(biāo)之可行，條件之充分，步驟之恰當(dāng)，參與方之認(rèn)知、能力、利益取向，環(huán)境之允許以及時間、資源、空間之配合而有成敗之別。
當(dāng)你能預(yù)測行業(yè)變革的方向，對企業(yè)的未來有清晰的定位，在充分考慮和協(xié)調(diào)各方利益和價值期望的情形下確認(rèn)企業(yè)的階段性目標(biāo)、行動方案和應(yīng)變之策，能充分利用、挖掘、調(diào)度企業(yè)內(nèi)外部資源并由適合的人實施擬定的戰(zhàn)略，就沒必要糾葛于利益沖突，你通過強力的措施推進企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行，并對最終的成果負(fù)有直接責(zé)任。
作為領(lǐng)導(dǎo)，不管任何情況，都需保持恒常之心，即使機遇、威脅同時襲來，也能置身變外，以旁觀者的角度冷冷地關(guān)注自身的努力與事態(tài)發(fā)展之間相互借力、相互促成的互動關(guān)系，并不因此喪失斗志或忘乎所以，然后以審慎地心態(tài)仔細(xì)地分析各種可能性，權(quán)衡利弊，動員必要的資源，在關(guān)鍵處全力施為。如果你不能，那么就借助外腦來拓展視野，借助外力來促成內(nèi)部變革。

作為領(lǐng)導(dǎo)，要學(xué)會：
一、勾勒出企業(yè)的遠景，洞察行業(yè)變動趨勢，明確企業(yè)的中長期目標(biāo)，抓住價值創(chuàng)造活動關(guān)鍵環(huán)節(jié)，集中資源開發(fā)某幾種核心能力，以某種方式加強人們之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系，在企業(yè)內(nèi)充分分享想法、信息、價值，建立有效的提議-討論-決策-實施-檢查-調(diào)適-激勵-約束機制，讓資源充分流動，鼓勵人們?nèi)�嘗試、創(chuàng)新，檢測活動的成本-效益，先乘法后減法，關(guān)注各環(huán)節(jié)的活動在強化競爭力、補足“短板”方面潛在的價值并調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)劃分，在標(biāo)準(zhǔn)化流程和適應(yīng)性流程間求取平衡，在達成一階段成果后評定得失、論功行賞，并為下一階段經(jīng)營籌劃。在此過程中，各級人員的行為方式、協(xié)作方式得以形成、穩(wěn)固并凝結(jié)為組織記憶。
二、清晰地描繪出企業(yè)階段性目標(biāo)，激發(fā)共有的熱情，從內(nèi)心感受到的尊重以及協(xié)調(diào)不同個體為了集體的目標(biāo)在同一價值觀和經(jīng)營理念的指引下奉獻出才智和忠誠，全力以赴地實現(xiàn)集體的價值，從而自身的價值也得以伸張和擴展。
三、有效的提問而不提供答案，與下屬積極的探討而讓隱藏的信息浮現(xiàn)出來，我們是在對事物的清晰理解之后，才找到解決之道的。確立階段性目標(biāo)和各自的職責(zé)，共同擬定行動方案，組織實施，協(xié)助員工完成任務(wù)，在解決具體問題的過程中，有意識地培訓(xùn)、提高員工的技能，對項目的進度進行全程跟蹤、評估，在達成一階段目標(biāo)后，進行成果檢測，評估各級人員的工作表現(xiàn)，決策人員升降，業(yè)務(wù)增減，重新歸“零”。
在項目實施過程中，時間、外部的壓力會迫使人們產(chǎn)生好的主意并愿意在他人的協(xié)助下各負(fù)其責(zé)、各司其職以共同完成任務(wù)。只是在任務(wù)結(jié)束后的績效評估階段往往很難確認(rèn)各自的貢獻值，量化的指標(biāo)并不能說明一切，差別對待成為必然，盡管這種差別待遇會影響到人們對事業(yè)的忠誠。在實質(zhì)利益和心理利益的分配上，人們會有不同的價值取向和比較認(rèn)識。此時，作為領(lǐng)導(dǎo)者，可以通過有效的溝通、激勵、倡導(dǎo)、面向未來的訴求來調(diào)劑余缺，形成合力。

變革管理
企業(yè)的發(fā)展，有賴于內(nèi)外同仁的共同努力以及外部環(huán)境的配合，能夠成功，實在是人事、機遇各占一半。既然成功了，等于是創(chuàng)造了共有的經(jīng)濟體，大家在其中和衷共事，以期望更加的成功。然而，由于利益分配、權(quán)力架構(gòu)的不平衡，經(jīng)營理念的分歧，會形成企業(yè)的阻力。有人離開、有人新晉，為了決策集中，企業(yè)開始變革重組，以‘歸零’的心態(tài)重新評估企業(yè)的現(xiàn)狀、未來及它們之間的聯(lián)系，構(gòu)建新的增長平臺，企業(yè)再造是一個痛苦的過程。
各級人才的培育、更替應(yīng)同步運作于企業(yè)的變革管理，經(jīng)驗的傳承與推廣，技術(shù)的創(chuàng)新、開發(fā)與應(yīng)用，這是一個漸變的過程，當(dāng)企業(yè)能級累積到一定程度時，或者由變革首倡者倡導(dǎo)企業(yè)向新的高度挑戰(zhàn)，或者企業(yè)向官僚主義妥協(xié)直至衰亡，大多數(shù)企業(yè)逃不出這兩種命運。
變革管理流程：目標(biāo)驅(qū)動—組織保障—過程監(jiān)控—全向溝通--定期評估—保持內(nèi)外接觸—決定進退。

三、基礎(chǔ)戰(zhàn)略分析工具
基本觀點：
業(yè)已建立起的分析框架只是過去經(jīng)驗的重現(xiàn)，在某種程度上更接近于現(xiàn)實，但不必然說明事物的變動趨勢。因此，老手們還必須時刻保有一種感受力、領(lǐng)悟力和前瞻力，抱持一種新鮮感來看待事物，有時借用其他行業(yè)的變遷規(guī)律作為參照，或許能從不同的角度解釋讓人迷惑的現(xiàn)象。
具體分析工具
“五力”模型分析 作為一種競爭結(jié)構(gòu)分析，過于強調(diào)角色界定和競爭導(dǎo)向，我以為，應(yīng)超越競爭視角，它可以作為一種互相選擇的分析框架，一方面選擇你所服務(wù)的客戶群、參與競爭的領(lǐng)域、范圍、手段，你選擇的不是你的實力，而是別人信任你、讓你發(fā)揮優(yōu)勢的理由；另一方面選擇你進入的方式，你越是深入分析整個產(chǎn)業(yè)的價值創(chuàng)造活動，你就越能發(fā)掘行業(yè)的利潤區(qū)，創(chuàng)建自己的盈利模式，補強產(chǎn)業(yè)鏈的強度，建立差別優(yōu)勢和互補優(yōu)勢，你既可以在一個方向上力求最佳，也可以選擇不同的方向作有限的開發(fā)并保持方向間的目標(biāo)一致性。

生命周期分析 客觀地給出了事物變動的節(jié)奏、強度，順應(yīng)這種節(jié)奏，有所創(chuàng)新，提升效率，學(xué)會細(xì)分，降低成本，為下一代產(chǎn)品、下一個競爭優(yōu)勢提前做好準(zhǔn)備，如果能把握這種變化的節(jié)奏，抓住階段性重點，借勢而為，則無往而不勝。

價值鏈分析 一事物之價值，并不在于自身的精致，而在于外部的效應(yīng)。同樣地，衡量某一活動之價值，需在整個價值鏈中考察，在滿足最終用戶需求及相比競爭對手之優(yōu)劣上進行評判。
一般地，價值鏈分析可以歸結(jié)為兩類問題：基礎(chǔ)建設(shè)或直接生產(chǎn)，基礎(chǔ)建設(shè)投入會拓展企業(yè)的成長空間，直接生產(chǎn)投入會增加企業(yè)的利潤額，是盈利支持增長，還是增長支持盈利，這是一個戰(zhàn)略的選擇問題。
價值鏈分析可以引入到流程管理中，消除、合并、簡化、自動化冗余流程，控制關(guān)鍵節(jié)點的投入-產(chǎn)出比，試驗、總結(jié)新的標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化流程并在更大范圍內(nèi)推廣應(yīng)用。

組合分析 在拉長了的時間-地域范圍內(nèi)，必然存在著空隙，存在著未被滿足的有效需求，識別這種需求，對客戶或員工的不同價值訴求點進行排列組合和功能定位，選擇不同質(zhì)要素在一定結(jié)構(gòu)下有序演化，協(xié)調(diào)各部分活動以滿足需求，拆分—集中—組合—累積—突破，就是這樣。

戰(zhàn)略集團分析 各企業(yè)由于自身積累的實力而對產(chǎn)業(yè)鏈的價值創(chuàng)造活動有所側(cè)重，在一定時空內(nèi)集中必要的資源于選定的環(huán)節(jié)中力求最佳，外在表現(xiàn)為產(chǎn)品品種、市場開發(fā)、技術(shù)開發(fā)的不同，企業(yè)會沿著過去的軌跡持續(xù)經(jīng)營下去直至有變革的必要，同時，各企業(yè)以其自身的表現(xiàn)對行業(yè)結(jié)構(gòu)的塑造發(fā)揮著作用。