時至今日，業(yè)務(wù)多元化已經(jīng)成為一股不可抵擋的“洪流”風(fēng)靡神州大地，為了追求更高的增長、突破原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的空間限制，越來越多的企業(yè)開始擺脫單一經(jīng)營的束縛，投向更為自由廣闊、同時也變幻莫測的多元化“海洋”中“試水”。

　　小企業(yè)想抓住新的機遇，大企業(yè)想鞏固自身的地位，似乎各種不同的目的都能夠在多元化中找到合理的答案。君不見，從1981年的磁帶，到1985年的電話機，到1992的彩電，到1993年的電工，到1997年的信息產(chǎn)業(yè)，到1999年的移動通信，到2000年的白色家電，TCL一直在擴張沖動和成本壓力下不斷地進行多元化的嘗試。

　　然而如果多元化之后不能進行有效的整合的話，“航母”依舊會是“小舢板”，競爭能力不會增加反而會下降，甚至有可能導(dǎo)致原有業(yè)務(wù)的“空心化”。還是這個TCL，磁帶業(yè)務(wù)早已經(jīng)是“塵封往事”了，在八十年代末曾經(jīng)是全國第一的電話機業(yè)務(wù)也已經(jīng)是“昨日黃花”了，抱以厚望的信息產(chǎn)業(yè)也弄得是“賠了夫人又折兵”。多元化真有點象“玫瑰花刺”，看起來十分誘惑，一不留神就會鮮血淋漓。

　　由此可見，多元化只是完成了企業(yè)擴張戰(zhàn)略的一半，在布局基本完成之后必須對其進行整合，使其能夠協(xié)調(diào)一致、互相配合。

　　一、文化整合

　　眾所周知，文化是企業(yè)經(jīng)營中最基本的組成部分，從廣域的層面上講，文化解釋并影響著企業(yè)運作的所有方面。經(jīng)營多元化之后，往往會因為業(yè)務(wù)性質(zhì)的差異而出現(xiàn)文化上的差異和沖突，如果無法通過有效的措施使文化上達到融合，可能會因“內(nèi)耗”導(dǎo)致兩敗俱傷。海王是個典型的例子，海王原本想通過收購巨能鈣達到保健品和藥品的全面布局，然而由于文化的沖突，結(jié)果不僅巨能鈣一落千丈，連海王也自身不保。

　　因此文化整合對于多元化之后整個企業(yè)集團能否真正地協(xié)調(diào)運作有著關(guān)鍵的影響。海爾就深明此道，在收購每一個企業(yè)之后，總會首先對其進行海爾文化的復(fù)制移植，文化整合不完成，是絕對不會進行下一步工作的，所以得到了良好的收效。

　　在文化整合過程中，應(yīng)深入分析文化差異形成的歷史背景，客觀地判斷其優(yōu)劣利弊，判明文化融合的可能性。然后在此基礎(chǔ)上，吸收雙方文化的優(yōu)點同時擯棄其缺點，從而形成一種優(yōu)秀的有利于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的文化，并實際穩(wěn)妥地推行，使之達到真正的融合狀態(tài)。

　　二、戰(zhàn)略整合

　　多元化實際上是一種戰(zhàn)略考慮，如果被各事業(yè)單位的戰(zhàn)略不能夠相互配合、相互促進的話，多元化也就喪失了發(fā)揮作用的基礎(chǔ)。均瑤就是一個例子，均瑤有航空、牛奶、酒店等業(yè)務(wù)，無論是在采購、生產(chǎn)、營銷、物流還是品牌、人力資源上都壓根就沒有辦法去進行有效的整合，所以除了偶爾搞一兩次“驚人之舉”，市場地位沒有任何的增強。

　　因此文化整合完成之后，必須根據(jù)整個企業(yè)集團的總體戰(zhàn)略，以及各事業(yè)單位在總體戰(zhàn)略實現(xiàn)過程中的地位，對各事業(yè)單位原有的戰(zhàn)略進行重審、修正和調(diào)整，使得各個業(yè)務(wù)單位之間能夠形成一種相互關(guān)聯(lián)、互相配合的戰(zhàn)略體系。

三、業(yè)務(wù)整合

　　戰(zhàn)略的意義在于業(yè)務(wù)指導(dǎo)，所以在對各事業(yè)單位進行戰(zhàn)略整合之后應(yīng)繼續(xù)對其業(yè)務(wù)進行整合，比如TCL在進入信息產(chǎn)業(yè)之后，就將原有的PC業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)和教育軟件業(yè)務(wù)等整體合并為信息產(chǎn)業(yè)集團，這樣就有可能通過電子商務(wù)帶動PC的發(fā)展。

　　業(yè)務(wù)整合應(yīng)根據(jù)某個事業(yè)單位在整個體系中的作用及其與其他事業(yè)單位的關(guān)系，重新設(shè)置其經(jīng)營業(yè)務(wù)，將一些與本事業(yè)單位戰(zhàn)略不符的業(yè)務(wù)剝離給其他事業(yè)單位，將其他事業(yè)單位中的某些業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到本單位之中；同時對其資產(chǎn)也重新進行配置，以適應(yīng)業(yè)務(wù)整合后實際運作的需要。這樣，就能夠通過分工配合以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和協(xié)作優(yōu)勢。

　　四、組織整合

　　沒有組織保障，一切整合行動都會停留在紙面上或者不能持久貫徹。所以在業(yè)務(wù)整合之后，各事業(yè)單位的組織和人事應(yīng)該根據(jù)對其戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)的重新設(shè)置進行整合，根據(jù)職能的要求，設(shè)置相應(yīng)的部門，安排適當?shù)娜藛T。

　　比如惠普在完成對康柏的收購之后，首先就合并了雙方在財務(wù)、法律、研發(fā)等專業(yè)的部門和人員，又根據(jù)根據(jù)協(xié)同效應(yīng)的需要合并了在PC領(lǐng)域上的采購、生產(chǎn)、營銷和服務(wù)等部門和人員，從而達到削減成本和發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢的作用。

　　組織整合的基本原則就是實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。一般而言，可以通過：

　　1、生產(chǎn)協(xié)同。企業(yè)集團可以對各事業(yè)單位的規(guī)模進行調(diào)整，使其實現(xiàn)最佳規(guī)模而降低生產(chǎn)成本；企業(yè)集團可以把原有相同的產(chǎn)品由專門的生產(chǎn)部門進行生產(chǎn)，提高生產(chǎn)和設(shè)備的專業(yè)化程度以提高生產(chǎn)效率；企業(yè)集團可以通過生產(chǎn)過程或工序的一體化，加強生產(chǎn)的協(xié)作或降低中間環(huán)節(jié)。

　　2、經(jīng)營協(xié)同。通過管理機構(gòu)和人員可以精簡，使管理費用由更多的產(chǎn)品進行分擔從而節(jié)省管理費用；原來的營銷網(wǎng)絡(luò)、營銷活動可以進行合并，節(jié)約營銷費用；研究與開發(fā)費用可以由更多的產(chǎn)品進行分擔；企業(yè)規(guī)模的擴大還可以增強企業(yè)抵御風(fēng)險的能力。

　　3、財務(wù)協(xié)同。企業(yè)集團可以對資金進行統(tǒng)一調(diào)度以增強資金的利用效果；由于規(guī)模的擴大，可以大大增強企業(yè)的籌資能力；統(tǒng)一處理的會計處理，不僅可以在各事業(yè)單位之間互相彌補產(chǎn)生的虧損，而且能夠達到避稅的效果。

　　4、人力協(xié)同，各事業(yè)單位的人才可以在體系內(nèi)進行共享，充分發(fā)揮人力資源的競爭力，在人力資源越來越重要的今天，人力協(xié)同有著難以估量的巨大價值。

　　五、制度整合

　　管理制度對企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展有著重要的影響，因此必須重視對各事業(yè)單位合的制度整合。比如沃爾瑪在開發(fā)會員店業(yè)務(wù)的時候，就將大賣場的一些優(yōu)良制度引進到新業(yè)務(wù)中來，象存貨控制、銷售分析等。

　　在進行制度整合時，必須詳細調(diào)查目標企業(yè)的實際情況，對各種影響因素做出細致的分析之后，再制訂出周密可行的策略和計劃，為制度整合的成功奠定基礎(chǔ)。

　　為了溝通和整體性管理的需要，值得注意的是應(yīng)該逐步進行調(diào)整，因為在制度整合常常會遇到很多方面的問題，例如引入的新制度與某些相關(guān)的制度不配套，引入新制度受到管理者的抵制等等。因此，做好宣傳、培訓(xùn)和試點工作相當之必要。

　　對于那些偏愛多元化的企業(yè)而言，真正考驗的時刻實際上是多元化之后的整合，只有度過整合的難關(guān)，才有可能真正品嘗到多元化帶來的濃郁芬芳。