企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確立和實(shí)現(xiàn)需要把握兩個方面的關(guān)鍵，一是對環(huán)境信息的充分掌握，二是用正確的方法和思路來整合有關(guān)信息并得出相應(yīng)的論斷、決策和行動方法，以利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的思路大致包括資本運(yùn)作、業(yè)務(wù)運(yùn)作、管理運(yùn)作等幾個方面。資本運(yùn)作主要是通過股權(quán)結(jié)構(gòu)的變更引入新的機(jī)制，業(yè)務(wù)運(yùn)作主要是通過調(diào)整企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)新的增長，而管理運(yùn)作主要是通過企業(yè)的戰(zhàn)略和組織的管理變革來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)然企業(yè)一般會綜合使用各種方法來達(dá)到自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。以下企業(yè)戰(zhàn)略四個結(jié)構(gòu)的探討主要是從戰(zhàn)略管理的角度展開的。
目標(biāo)系統(tǒng)、路徑系統(tǒng)、動力系統(tǒng)和反饋系統(tǒng)是企業(yè)戰(zhàn)略中非常關(guān)鍵的四個方面，主要是華安盛道管理咨詢公司的咨詢?nèi)藛T在做企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢過程中結(jié)合各方面的理論總結(jié)出來的戰(zhàn)略方案結(jié)構(gòu)。其主要的出因在于：很多企業(yè)的戰(zhàn)略方案雖然有美好的設(shè)想和定位，但是往往卻很難實(shí)施和實(shí)現(xiàn)。原因在于以下方面，一是戰(zhàn)略設(shè)想和定位沒有變成企業(yè)日常工作的一部分，雖然戰(zhàn)略設(shè)想有了，但企業(yè)每天的工作仍然是按照原來的（而不是按照實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的要求）習(xí)慣做事，使戰(zhàn)略處在空想階段；二是企業(yè)的薪酬和獎勵體系沒有和新戰(zhàn)略結(jié)合起來，員工為了高收入必然會按照企業(yè)的獎勵方式去做事，而不會不顧自己的收入單純的按照企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)想去做事；再有就是很多企業(yè)仍然按照上個世紀(jì)80年代甚至70年代以前的觀點(diǎn)來看待企業(yè)戰(zhàn)略，一旦制定下來就想一勞永逸的永遠(yuǎn)不變，由于環(huán)境的快速變化，戰(zhàn)略審計(jì)已經(jīng)成為很多企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，也就是要經(jīng)常的審查企業(yè)戰(zhàn)略與環(huán)境之間的匹配關(guān)系，這種審查一般是按照時間的長短對戰(zhàn)略的不同方面進(jìn)行審查。
由于戰(zhàn)略的四個方面一般在進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略咨詢時體現(xiàn)在戰(zhàn)略方案當(dāng)中，而一般情況下也沒有管理書籍把戰(zhàn)略從這個角度來進(jìn)行劃分，所以華安盛道管理咨詢公司的咨詢?nèi)藛T完全從自身的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出了戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的四個方面。
一般的企業(yè)戰(zhàn)略書籍都把企業(yè)戰(zhàn)略從戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施三個方面來進(jìn)行劃分。但很多企業(yè)在按照這個思路進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)時，往往會由于對管理手段跟蹤的不及時而造成方案的錯誤。比如說，很多企業(yè)在戰(zhàn)略分析的工具上可能仍然并且僅僅使用波士頓矩陣和PEST、SWOT分析，但現(xiàn)在的戰(zhàn)略分析方法和規(guī)劃工具還包括了波特競爭力分析、企業(yè)核心能力分析，甚至還有基于供應(yīng)鏈價值的戰(zhàn)略分析方法。因?yàn)閼?zhàn)略首先是一種價值觀、思維方式和看待客觀世界的方法，所以如果不有效的運(yùn)用這些戰(zhàn)略工具和方法，就很難制定出符合現(xiàn)代環(huán)境的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
企業(yè)開展戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的過程一般為：
分析階段：PEST、SWOT分析；行業(yè)價值鏈與競爭態(tài)勢分析；供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)與行業(yè)關(guān)鍵成功要素分析；企業(yè)能力分析；
規(guī)劃設(shè)計(jì)階段：企業(yè)發(fā)展策略規(guī)劃、企業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略環(huán)節(jié)規(guī)劃、企業(yè)定位與總體目標(biāo)規(guī)劃、企業(yè)戰(zhàn)略里程碑規(guī)劃等；
企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施方案：企業(yè)業(yè)務(wù)模式、組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)、人力資源、市場、生產(chǎn)、供應(yīng)等的實(shí)施計(jì)劃；
以上三個方面是管理咨詢公司開展戰(zhàn)略咨詢的一般程序和過程，而目標(biāo)系統(tǒng)、路徑系統(tǒng)、動力系統(tǒng)、反饋系統(tǒng)就是規(guī)劃設(shè)計(jì)階段和戰(zhàn)略實(shí)施方案的構(gòu)成部分；其實(shí)也是對戰(zhàn)略規(guī)劃方案的另一種認(rèn)識方式。下面就從這個角度做一簡單的介紹。
從保證效果的角度看企業(yè)的戰(zhàn)略主要包括兩個方面：自身的定位與執(zhí)行實(shí)施，現(xiàn)代很多企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)過程中，精于定位設(shè)計(jì)，但疏于執(zhí)行設(shè)計(jì)。實(shí)際上戰(zhàn)略執(zhí)行是企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵構(gòu)成部分，由于戰(zhàn)略執(zhí)行設(shè)計(jì)的不夠完善，所以很多企業(yè)的戰(zhàn)略方案難以得到員工的認(rèn)同，并且會在執(zhí)行過程中不同的人員產(chǎn)生不同的理解，因而會造成很大的分歧導(dǎo)致戰(zhàn)略方案無法實(shí)現(xiàn)。
根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，戰(zhàn)略制定的好壞決定于前期的分析、判斷和對企業(yè)自身的準(zhǔn)確定位，而企業(yè)戰(zhàn)略方案的有效實(shí)施卻需要從目標(biāo)系統(tǒng)、路徑系統(tǒng)、動力系統(tǒng)和反饋系統(tǒng)四個方面來精密的設(shè)計(jì)企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行方案。
一、目標(biāo)系統(tǒng)
目標(biāo)系統(tǒng)是企業(yè)總體的發(fā)展追求和在各個階段達(dá)到的狀態(tài)，但是由于企業(yè)是一個系統(tǒng)型的組織，所以在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)系統(tǒng)中其結(jié)構(gòu)也是多樣化的。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)體系分為定位目標(biāo)體系和業(yè)務(wù)目標(biāo)體系
1、企業(yè)的定位目標(biāo)體系
企業(yè)愿景
企業(yè)使命
企業(yè)戰(zhàn)略定位
企業(yè)盈利模式定位
企業(yè)業(yè)務(wù)模式定位
企業(yè)競爭力與核心能力定位
產(chǎn)業(yè)價值鏈位勢定位
企業(yè)市場定位
總體戰(zhàn)略目標(biāo)
階段戰(zhàn)略目標(biāo)（3年、5年、10）年
企業(yè)職能發(fā)展戰(zhàn)略（財(cái)務(wù)、人力資源、生產(chǎn)系統(tǒng)等）
2、企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)體系
二、路徑系統(tǒng)
路徑系統(tǒng)就是戰(zhàn)略實(shí)施的具體過程，這就涉及到具體的工作計(jì)劃，一般路徑系統(tǒng)的設(shè)計(jì)需要開展以下的工作：
1）確定與戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)和組織職能定位；
2）設(shè)定新的戰(zhàn)略體系下的業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)模式；
3）將公司的發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成公司的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃、年度工作計(jì)劃或者季度工作計(jì)劃，并將工作任務(wù)分解到相應(yīng)的部門和人員；
4）按照企業(yè)價值體系圖將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成可以月度或者季度考核的績效指標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)；
在進(jìn)行工作計(jì)劃安排時，一般要分清楚戰(zhàn)略性工作計(jì)劃和常規(guī)性工作的計(jì)劃，以盡量避免因忙于日常事務(wù)、戰(zhàn)略性工作的不可琢磨性或者困難性而忽略戰(zhàn)略性工作的開展。
之所以企業(yè)的戰(zhàn)略路徑系統(tǒng)不同于企業(yè)日常的工作計(jì)劃，是因?yàn)槠髽I(yè)路徑系統(tǒng)的產(chǎn)生是依循于企業(yè)的戰(zhàn)略體系的，而不是按照原有的習(xí)慣做法或者傳統(tǒng)的預(yù)算方法來制定的，依循于企業(yè)戰(zhàn)略路徑系統(tǒng)的工作計(jì)劃一般按以
三 、動力系統(tǒng)
戰(zhàn)略的動力系統(tǒng)主要指能夠有效推動公司各級人員努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的激勵系統(tǒng)。包括企業(yè)薪酬福利體系、獎勵體系、管理人員的任職標(biāo)準(zhǔn)和能力素質(zhì)要求標(biāo)準(zhǔn)、人員晉升與選拔方法、企業(yè)文化的導(dǎo)向等，這些方面的設(shè)計(jì)都是基于一個目的，就是有效的推動公司戰(zhàn)略的有效實(shí)施，所以影響以上動力體系的要素在于新戰(zhàn)略下的如下幾個方面：
1）績效指標(biāo)體系
�。┕芾砑軜�(gòu)體系
3）職責(zé)分工體系
4）工作特性體系
5）組織能力及員工能力模型
6）企業(yè)的文化理念
在企業(yè)的戰(zhàn)略動力系統(tǒng)中，對戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人員的激勵是關(guān)鍵。
戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人員是實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人員的積極性將直接關(guān)系到企業(yè)管理的成效。只有激勵，才會強(qiáng)化戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人員的戰(zhàn)略行動，促使其進(jìn)行各種創(chuàng)新性的變革。
對戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人員的激勵，其目的就在于促使企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人員對長期目標(biāo)、戰(zhàn)略計(jì)劃和創(chuàng)業(yè)精神有足夠的重視，鼓勵其及時創(chuàng)造性的調(diào)整戰(zhàn)略行為，以調(diào)動和維持戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人員實(shí)施戰(zhàn)略管理的積極主動性。激勵的形式一般可以分為物質(zhì)的和非物質(zhì)的。物質(zhì)的激勵之增加工資、發(fā)放獎金、提高其生活待遇（如住房、福利）等；非物質(zhì)激勵指表揚(yáng)、記功、頒發(fā)獎狀等精神獎勵。在實(shí)際運(yùn)作中，把激勵程度和戰(zhàn)略活動績效掛鉤，根據(jù)績效的大小來確定具體的激勵措施。這樣，正確的衡量戰(zhàn)略管理人員的績效，便成為激勵的關(guān)鍵。由于企業(yè)日常經(jīng)營活動常常與戰(zhàn)略活動交織在一起，因此要將戰(zhàn)略活動和作業(yè)活動進(jìn)行正確的區(qū)分，建立雙重結(jié)構(gòu)、雙重預(yù)算和雙重績效評估系統(tǒng)，以便正確實(shí)施對戰(zhàn)略行動方面的激勵。
為了對戰(zhàn)略行動進(jìn)行必要的激勵，應(yīng)該做好以下幾個方面的工作：
1）正確區(qū)分戰(zhàn)略實(shí)施階段，明確具體工作步驟和責(zé)任。
2）根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，確立各個階段應(yīng)該取得的成果及應(yīng)該達(dá)到的程度。
3）按戰(zhàn)略考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行多方式的評價、考核。
4）對戰(zhàn)略實(shí)施過程中領(lǐng)導(dǎo)人的行為的努力程度進(jìn)行正確的評價，給與獎勵，以強(qiáng)化這種行為。
四 、反饋系統(tǒng)
戰(zhàn)略反饋系統(tǒng)是企業(yè)針對外部環(huán)境的變化對自身戰(zhàn)略的審計(jì)和糾偏，對在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的不足、失誤與不合理的內(nèi)容及時的反饋、發(fā)現(xiàn)與調(diào)整。以下是企業(yè)戰(zhàn)略反饋系統(tǒng)的一種形式。
l戰(zhàn)略評估會
1）定期召開年度評估會
以年度工作會議的形式進(jìn)行，由戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組及有關(guān)行業(yè)的專家對企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行評審與評估。
2）戰(zhàn)略環(huán)境掃描
由于企業(yè)組織是開放性體制，強(qiáng)調(diào)組織和環(huán)境的相互關(guān)系，外界環(huán)境使企業(yè)組織的重要信息源，所以戰(zhàn)略控制必須對環(huán)境進(jìn)行掃描。所謂掃描是指企業(yè)組織在決策中獲取所需信息的過程，意味著廣泛收集信息的活動。這個過程的范圍包含由集中程度較低的觀察活動到高度的計(jì)劃研究活動。一切企業(yè)組織為獲取外界環(huán)境正在發(fā)生的現(xiàn)象和變化的知識，都需要對環(huán)境進(jìn)行掃描。每當(dāng)決定企業(yè)戰(zhàn)略和長期計(jì)劃，最高經(jīng)營層都力求預(yù)測和理解企業(yè)環(huán)境的變化。
環(huán)境中的種種情況隨著時間的變化而變化。即又復(fù)雜和急劇變化的生機(jī)勃勃的狀態(tài)，夜游幾乎不變的靜止的狀態(tài)，這種狀態(tài)影響著企業(yè)體制的運(yùn)用，而且企業(yè)體制本身一般不能直接控制。企業(yè)體制能從外部環(huán)境的各種狀態(tài)中得到各種有利因素。企業(yè)體制雖然不能直接控制外部環(huán)境的各種狀態(tài)，但是能夠影響它，適應(yīng)它或者開拓環(huán)境。對于企業(yè)來說，外部的信息是基本的財(cái)富，為創(chuàng)造財(cái)富要開發(fā)掃描系統(tǒng)。
3）尋找戰(zhàn)略誤差
評價工作成績是將實(shí)際的成果與預(yù)定的目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。通過比較就會出現(xiàn)三種情況：一種是超過目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，即出現(xiàn)正偏差，在沒有做特定的要求的情況下，出現(xiàn)正偏差是一種好的結(jié)果；第二種是正好相等，沒有偏差，者也是好的結(jié)果；第三種是實(shí)際成果低于目標(biāo)，出現(xiàn)負(fù)偏差，這是不好的結(jié)果，應(yīng)該及時采取措施糾偏。企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施不利一般有以下幾種原因：
�。�1）目標(biāo)不現(xiàn)實(shí)；
（2）為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而選擇的戰(zhàn)略錯誤；？
�。�3）用以實(shí)施戰(zhàn)略的組織機(jī)構(gòu)的錯誤；
�。�4）主管人員或作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；
�。�5）缺乏激勵；
�。�6）組織內(nèi)部缺乏信息溝通；
�。�7）環(huán)境壓力；
企業(yè)戰(zhàn)略的管理人員應(yīng)該根據(jù)以上的原因，結(jié)合實(shí)施過程中的實(shí)際情況，采取相應(yīng)的措施。
