四層級(jí)戰(zhàn)略由四個(gè)相互一致的戰(zhàn)略層級(jí)構(gòu)成，每一層戰(zhàn)略又構(gòu)成了下一層戰(zhàn)略的基礎(chǔ)：
第一層級(jí)——基本戰(zhàn)略
確定企業(yè)要進(jìn)入哪個(gè)產(chǎn)業(yè)，如何應(yīng)用金融技術(shù)，如何管理風(fēng)險(xiǎn)，提供什么產(chǎn)品（服務(wù)）組合。
第二層級(jí)——發(fā)展戰(zhàn)略
企業(yè)如何發(fā)展，如何管理不確定性，如何促使企業(yè)歧變，如何配置資源。
第三層級(jí)——競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
如何在生態(tài)鏈中壯大，占有有效資源，獲得最大回報(bào)。
第四層級(jí)——指導(dǎo)戰(zhàn)略
包括企業(yè)內(nèi)外部十四個(gè)職能的方向與作用。（這十四個(gè)職能引伸出企業(yè)十四個(gè)主要流程），是流程重組的基礎(chǔ)。
四層級(jí)戰(zhàn)略的基本結(jié)構(gòu)
1、 基本戰(zhàn)略——摧毀的重任
基本戰(zhàn)略引導(dǎo)企業(yè)考察內(nèi)外部信息，并做出假設(shè)。根據(jù)這些假設(shè)，企業(yè)進(jìn)而做出產(chǎn)業(yè)選擇。換言之，基本戰(zhàn)略需要不斷回答這樣一個(gè)問題：“我們正在做什么？我們將要做什么？”
在傳統(tǒng)的戰(zhàn)略中，對(duì)于我們所從事的產(chǎn)業(yè)、我們提供的產(chǎn)品和服務(wù)范圍，往往不是戰(zhàn)略考慮的對(duì)象。我們從未想過、也不敢去想——要對(duì)這些最初的假設(shè)提出質(zhì)疑。我們所做的一切只是不斷地完善原來的產(chǎn)品或服務(wù)，認(rèn)為這樣就可以讓我們走向成功，全然不顧游戲的規(guī)則已經(jīng)改變，或者根本就是一個(gè)錯(cuò)誤的游戲。
所有的企業(yè)都已經(jīng)證明：企業(yè)創(chuàng)建時(shí)，最重要的選擇是做什么，而非如何做。這方面也許孫正義和他的軟銀是最好不過的例子。
同樣，當(dāng)企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)，最重要的更是如何重新選擇，而非如何重組流程或其它。這方面也許李嘉誠(chéng)的和黃集團(tuán)，康寧停止生產(chǎn)陶瓷用品轉(zhuǎn)而生產(chǎn)光纖，以及諾基亞從一個(gè)多元化傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)向通訊產(chǎn)業(yè)都是很好的證明。
因而，我們必須在變革的第一步反思——有沒有可能轉(zhuǎn)變?yōu)楦星熬暗牧硪环N產(chǎn)業(yè)形態(tài)，回報(bào)率也許是7％，也許1000％，這個(gè)懸殊只會(huì)越來越大。這是新舊學(xué)說混合產(chǎn)生的混亂和轉(zhuǎn)型期的一個(gè)特征。
四層級(jí)戰(zhàn)略將傳統(tǒng)戰(zhàn)略中起決定作用的隱形的“核心思想”作為“基本戰(zhàn)略”提出，從而使我們可以不斷地對(duì)基本戰(zhàn)略及其假設(shè)提出質(zhì)疑。基本戰(zhàn)略也因?yàn)槠湓趹?zhàn)略體系中的基礎(chǔ)作用而擔(dān)任了摧毀的重任。基本戰(zhàn)略是一個(gè)扳道員，讓企業(yè)高速轉(zhuǎn)到另一條軌道上去， 它使催毀變成一種必須實(shí)現(xiàn)的目的，而非意外！
2、發(fā)展戰(zhàn)略——積累可轉(zhuǎn)移資源的重任
企業(yè)有生產(chǎn)線，采購(gòu)客戶關(guān)系網(wǎng)，生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)等不可轉(zhuǎn)移到其他行業(yè)，領(lǐng)域的資源也有管理方法，專門人才，品牌等可部分轉(zhuǎn)移的資源還有信息管理能力，資源配置能力，公共關(guān)系等可任意轉(zhuǎn)移的資源。一個(gè)企業(yè)摧毀自我戰(zhàn)略，完成進(jìn)化的前提是積累可轉(zhuǎn)移資源可轉(zhuǎn)移資源構(gòu)成了企業(yè)高速發(fā)展過程中隨時(shí)轉(zhuǎn)軌的資源保障發(fā)展戰(zhàn)略建立在基礎(chǔ)戰(zhàn)略之上，通過資源配置來建立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（見戰(zhàn)略的四要素），進(jìn)而獲得更多的資源。
因此，發(fā)展戰(zhàn)略的作用在于：
l) 對(duì)外搶占更多有效資源
2) 在不確定因素中尋找發(fā)展的機(jī)會(huì)，優(yōu)化資源配置發(fā)展戰(zhàn)略建筑在基本戰(zhàn)略之上，在摧毀來臨之前，它成為企業(yè)發(fā)展的加速器！
3、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
企業(yè)如何爭(zhēng)取發(fā)展機(jī)會(huì)——競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略作為第三層次的戰(zhàn)略，其構(gòu)筑在第二層次之上。以下這些看似矛盾的悖論，說明了有必要采用新的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，它們是今天成功的基礎(chǔ)：
1) 企業(yè)必須摧毀自己原有的優(yōu)勢(shì)才能建立優(yōu)勢(shì)。
2) 由于每一種優(yōu)勢(shì)最終都會(huì)難免被超越的命運(yùn)，所以企業(yè)不得不毀掉自己已有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以建立新的優(yōu)勢(shì)。
3) 市場(chǎng)禁入障礙只有得到別人認(rèn)可才起作用。
4) 企業(yè)無法阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入自己的市場(chǎng)，除非對(duì)手不想進(jìn)來。
5) 使企業(yè)的行為變得不可捉摸和不合常理才是合乎邏輯的做法。
6) 為了有效地競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)不合常理的行動(dòng)會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)者望而卻步，因?yàn)樗鼈兒ε鲁瑥?qiáng)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)會(huì)跟它們一拼到底。
7) 傳統(tǒng)的長(zhǎng)期規(guī)劃并不能長(zhǎng)遠(yuǎn)。
8) 長(zhǎng)期的成功并非依靠靜態(tài)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，而是需要一種動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略以建立起一系列的短期優(yōu)勢(shì)。
9) 攻敵之短可能是個(gè)錯(cuò)誤。由于這種方法已在預(yù)料之中，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手便會(huì)不斷實(shí)踐，變劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)。
10) 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)就是要取勝，但競(jìng)爭(zhēng)卻使取勝愈加困難。
11) 企業(yè)別無選擇，只有進(jìn)行愈演愈烈的競(jìng)爭(zhēng)，否則就只有被淘汰出賽。
新型競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略以未來盈利性為王以擁有更多的不確定性為追求方向，因?yàn)椴淮_定性包含著更多的可能性
四、指導(dǎo)戰(zhàn)略
指導(dǎo)戰(zhàn)略包含內(nèi)外部共十四個(gè)指導(dǎo)戰(zhàn)略。
對(duì)內(nèi)的七個(gè)戰(zhàn)略包括：信息，技術(shù)研發(fā)，資本運(yùn)作，人力資源，盈利模式，資源配置，知識(shí)管理。對(duì)外的七個(gè)戰(zhàn)略包括：競(jìng)爭(zhēng)，廣宣，營(yíng)銷控制，通路，服務(wù)，戰(zhàn)略聯(lián)盟，商品（服務(wù)）增值。指導(dǎo)戰(zhàn)略建立在前三層戰(zhàn)略之上，在四層級(jí)戰(zhàn)略中最具革命性，成為戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的過渡區(qū)。指導(dǎo)戰(zhàn)略的革命性在于突破了一個(gè)禁區(qū)——戰(zhàn)略與操作在實(shí)施過程中的脫節(jié)。指導(dǎo)戰(zhàn)略通過面向企業(yè)的十四個(gè)最重要的大流程，使BPR（流程再造）成為一種經(jīng)�；男袨椤Ｍ瑫r(shí)，指導(dǎo)戰(zhàn)略又面向基本戰(zhàn)略，成為突變和創(chuàng)新的經(jīng)�；�。
為什么要用四層級(jí)戰(zhàn)略代替舊有戰(zhàn)略系統(tǒng)
l) 我們必須由被動(dòng)地對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行反思到主動(dòng)地摧毀戰(zhàn)略
2) 四層級(jí)戰(zhàn)略解決了傳統(tǒng)戰(zhàn)略循環(huán)的定向性問題
3) 通過指導(dǎo)戰(zhàn)略，解決了長(zhǎng)期困擾企業(yè)的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)脫節(jié)的問題
4) 四層級(jí)戰(zhàn)略構(gòu)成了戰(zhàn)略制訂和實(shí)施的完整的因果關(guān)系鏈條
第一個(gè)原因：我們必須由被動(dòng)地對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行反思到主動(dòng)地摧毀戰(zhàn)略
過去，影響戰(zhàn)略制訂的各種因素的變化速度很慢，我們完全可以作出較為長(zhǎng)期的預(yù)測(cè)。雖然我們有時(shí)也會(huì)反思，但這種反思多半是在企業(yè)已經(jīng)走入困境，在迫不得已的情況下進(jìn)行的。盡管是這樣，能夠承認(rèn)自己從根本上錯(cuò)了也十分地不容易，歷史上，也只有英特爾、微軟等少數(shù)幾個(gè)公司做到了這一點(diǎn)。
今天的情況不同了，時(shí)空的壓縮使機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)到來的速度大為加快，已經(jīng)沒有時(shí)間允許我們慢慢地作出思考和調(diào)整，缺乏反思和摧毀體系的企業(yè)常常會(huì)迅速陷入困境。日本企業(yè)在這幾年的迅速衰落就是一個(gè)明證。我們必須不間斷地、主動(dòng)地對(duì)戰(zhàn)略作出反思，主動(dòng)地摧毀舊有的戰(zhàn)略，以防企業(yè)陷入困境。
四層級(jí)戰(zhàn)略正是這樣一種建立在主動(dòng)摧毀型戰(zhàn)略循環(huán)基礎(chǔ)之上的戰(zhàn)略體系。
第二個(gè)原因：四層級(jí)戰(zhàn)略解決了傳統(tǒng)戰(zhàn)略循環(huán)的定向性問題
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略循環(huán)是肯定型的戰(zhàn)略循環(huán)，每循環(huán)一次，定向性就加強(qiáng)一次。在很多情況下，企業(yè)已經(jīng)明知自身存在問題，卻無力擺脫，就像一個(gè)溺水的人，越是掙扎，沉沒得越快。這種現(xiàn)象的存在，就是因?yàn)闆Q定戰(zhàn)略方向的核心思想沒有改變，我們?cè)脚�，循環(huán)得越快，在錯(cuò)誤的道路上走得也就越快越遠(yuǎn)。
而四層級(jí)戰(zhàn)略的摧毀型循環(huán)，使每一次循環(huán)都建立在對(duì)原有核心思想的反思之上，并以摧毀原有戰(zhàn)略作為目的，因而可以確保企業(yè)向著正確的方向前進(jìn)，而不是向著指定的方向前進(jìn)。
第三個(gè)原因：通過指導(dǎo)戰(zhàn)略，解決了長(zhǎng)期困擾企業(yè)的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)脫節(jié)的問題
在傳統(tǒng)的戰(zhàn)略中，由于缺乏有效的機(jī)制和方法，使戰(zhàn)略難以落實(shí)到具體的工作中去，造成了戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的脫節(jié)，常常是改變了戰(zhàn)略，卻難以改變舊有的指導(dǎo)思想和行為模式，使戰(zhàn)略成了一紙空文。
在四層級(jí)戰(zhàn)略中，通過將戰(zhàn)略分解為企業(yè)關(guān)鍵的十四要素，建立起了從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的架構(gòu)和模型，使戰(zhàn)略切實(shí)起到了指導(dǎo)具體工作的作用，為戰(zhàn)略的迅速實(shí)施提供了一條有效的途徑。
第四個(gè)原因：四層級(jí)戰(zhàn)略構(gòu)成了戰(zhàn)略制訂和實(shí)施的完整的因果關(guān)系鏈條
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略是通過垂直的管理方式來落實(shí)的。戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)之間缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊蚬P(guān)系，對(duì)存在的問題，往往不能迅速準(zhǔn)確地確定原因，只能通過試錯(cuò)的方法來進(jìn)行糾正，不僅造成了大量的浪費(fèi)，同時(shí)，也錯(cuò)過了很多重要的機(jī)會(huì)。
在四層級(jí)戰(zhàn)略體系中，通過基本戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和指導(dǎo)戰(zhàn)略這一層層遞進(jìn)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，在戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和結(jié)果之間建立起來一條嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊蚬P(guān)系鏈。結(jié)果中的錯(cuò)誤可以直接地向上進(jìn)行逆推，使我們迅速地確定問題發(fā)生的原因。
同時(shí)，這一嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊蚬P(guān)系鏈也是我們?cè)谥朴啈?zhàn)略時(shí)，能夠準(zhǔn)確地把握為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)那些是必須突破的重點(diǎn)環(huán)節(jié)，為資源的配置起到了聚焦的作用。
